داوود قربانیان در آذرماه سال گذشته به سمت مدیرعاملی فروشگاه شهروند منصوب شد. مجموعه‌ای خدماتی که زیرمجموعه شهرداری تهران قرار دارد و در یکی-دو سال گذشته نیز نامش با حواشی و فراز و فرودهایی گره خورده است. مدیر عامل شهروند معتقد است که مدیریت عرصه هنرنمایی بوده و هرکسی باید بتواند به وسع خود اثری در آن برجای بگذارد. قربانیان معتقد است که مجموعه تحت امرش در راستای تحقق شعار سال باید به سمت ایجاد حلقۀ لجستیک گام بردارد. گزارشی از گفتگوی «مدیران و رؤسا» را با مدیرعامل فروشگاه شهروند می‌خوانید.
جایگاه شهروند
مجموعۀ شهروند به عنوان یک گوهر طلایی درون مجموعه شهرداری است؛ این برند در میان فروشگاه‌های زنجیره‌ای کشور بیشترین سابقه و حسن شهرت را داشته و شعبه بیهقی آن نماد فروشگاه‌های زنجیره‌ای کشور است. اهمیت شهروند آنجا مشخص می‌شود که بدانیم شهرداری تهران برند دیگری ندارد و شهروند به نوعی تک فرزند شهرداری تهران است که باید بتواند از توانایی‌هایی پدر خود استفاده کند. این نماد 27 سال فعالیت کرده و اکنون در دوران میانسالی نیازمند بازسازی و نوسازی است. ما برای مسائل و مشکلات این مجموعه برنامه‌ای عملیاتی تهیه کرده‌ایم و در حال حاضر نیز از آن عقب نیستیم. پیشتر مسائلی برای این مجموعه پیش آمد از جمله آنکه گفته شد:«شهروند واگذار شده است» در حالی که اینگونه نبود. ما در یک شرکت، 30 درصد سهام داشتیم و این شرکت که مسائل حقوقی و قضایی داشته از این سهام بهره‌برداری می‌کرده است. این اتفاق فارغ از سهل‌انگاری، سو مدیریت و هرچه بوده، تصمیم دارم پرونده چنین مسائلی را ببندم. با بررسی‌های انجام یافته، «توسعه» مهمترین مسئله امروز در مجموعۀ شهروند است و زیرساخت آن که همان وجود منابع انسانی غنی است، مهیاست. البته از این منابع انسانی که حدود 2000 نفر هستند حدود 300-400 نفر طی دو-سه سال آینده بازنشسته خواهند شد.
در حال حاضر بیشترین تمرکز برای توسعه فروشگاه‌های شهروند این است که واقعا در خدمت شهروندان باشد. در کنار این امر تکالیفی به مجموعۀ شهروند محول شده که از جملۀ آن می‌توان به بحث ارزش افزوده، تأمین مایحتاج مردم به صورت اقساطی، فروش اعتباری و ارائه خدمات ارزان قیمت اشاره کرد. به عبارتی دیگر در سال‌های اخیر سبد معیشت مردم کوچک شده است، در این میان بخش خصوصی به دلیل در نظر گرفتن منافع خود آرام حرکت میکند، اما دولت برای توزیع مایحتاج عمومی به بخشی معتمد نیاز دارد. بنابراین با توجه به اینکه دولت به دنبال شبکه‌ای امن برای توزیع خدمات خود می‌گردد، میتواند به شهروند در کنار سازمان میادین به عنوان بازوهای توزیعی در بخش عمومی تکیه کند. نگاه دکتر زاکانی نیز در این میان معطوف به انتقال شهروند از معاونت اقتصادی به معاونت خدمات بوده است. هدف از این کار ایجاد زنجیره ارزش آفرین است تا کالای مورد نیاز مردم از طریق آن توزیع شود. در حقیقت اگرچه سازمان مدیریت میادین در کار توزیع گوشت، مرغ، میوه و تره بار است اما شهروند میتواند در کنار آن به عرضه کالاهای سوپرمارکتی بپردازد. البته ما در این میان همواره همکاری سازمان اقتصادی شهرداری را در کنار خود داریم.
در این مسیر تدوین برنامه کوتاه مدت و عملیاتی برای فروشگاه شهروند در دستور کار قرار دارد. در مورد برنامۀ بلند مدت باید کمی با احتیاط صحبت کرد زیرا تدوین برنامۀ بلندمدت، مطالعات بلندمدت می‌طلبد. برنامه‌های توسعه‌ای لازمه رشد هر مجموعه است و اگر مجموعه‌ای پیشرفت نکند، لاجرم به سمت سکون و در نهایت از بازار رقابت حذف خواهد شد. در حال حاضر خیلی از فروشگاه‌ها تازه تاسیس هستند اما بسیار شعبه دارند. در این میان فروشگاه شهروند با 27 سال فعالیت اگر خودش را به تهران محدود کند قطعا ضرر خواهد کرد. البته در زمان من خیلی از اهداف توسعه محقق نخواهد شد اما در تلاش هستم تا زیرساخت این فرایند را مهیا کنم. در این بین فرایند مشخص کردن راهبرد شهروند شروع شده است و موضوعات مختلف از جمله بازرگانی، تأمین و منابع انسانی فصل به فصل در دست تدوین است. مزیت برنامه راهبردی در این است که به جزئیات وارد نشده و حوزه کلان را در نظر می‌گیرد. این مهم زمانی اهمیت مضاعف پیدا میکند که بدانیم شهروند صاحب سهامی دارد به نام شهرداری؛ اگر بنده بتوانم راهبردم را به گونه‌ای تعریف کنم که نهاد بالادستی آن را قبول کند قطع به یقین مدیر بعدی من نیز از آن راهبرد تخطی نمی‌کند. به عنوان مثال بورسی کردن شهروند یکی از این موارد است که در شهرداری مصوب شده و من نیز از آن تبعیت می‌کنم و این همان برنامه‌ریزی راهبردی است. اینکه چه درصد از سهام را در چه فصلی به بورس ببریم جزئیاتی است که در دوران مدیریتی هر کسی تغییر میکند. قطعا در برنامه‌ای که به عنوان راهبرد شرکت تعیین شود، تک تک اجزای سیستم در جریان آن قرار خواهد گرفت.
این نکته را باید یادآور شد که نوشتن برنامه چندان سخت نیست اما اجرای آن مهم است. بسیار برنامه‌ها نوشته شده اما اجرایی نشده است اما امید دارم که در شرایط مدیریتی خود به برنامه پایبند باشیم و همچنین امیدوارم افرادی که پس از بنده این مسئولیت را بر عهده می‌گیرند نیز چنین روشی در پیش بگیرند. باید جهت‌گیری و چشم‌انداز مجموعه روشن شده، سپس اهداف مشخص شود و براساس آن تدوین برنامه صورت خواهد گرفت. به عبارتی معتقدم نباید صدکار انجام داد بلکه باید سه کار را به صورت درست انجام داد. کارهای پر سر و صدا برای مؤسسات اقتصادی سم است؛ مؤسسات اقتصادی باید آرام، سنگین و عمیق حرکت کنند. این سیستم از کارهای پر سر و صدا آسیب خورده و ظرف یک سال و نیم چهار مدیرعامل عوض کرده است. این تحولات مجموعه را دچار تشتت کرده است و هم اکنون ایجاد فضای آرامش در اولویت است. از همین رو نیز تغییر و تحولات درون سازمان نباید شدید باشد؛ هر رفتاری که مدیر انجام می‌دهد به زیرساختی برای آینده بدل خواهد شد. زیرا بخش زیادی از نیروها رفتار ما را یاد خواهند گرفت؛ یک فرمانده همیشه در جلوی لشکر حرکت میکند و بر آن تأثیر خواهد گذاشت. بنابراین برخورد چکشی و تصمیم گیری اشتباه مدیران سبب خواهد شد که بخش زیادی از نیروی انسانی شرکت را از دست بدهیم. در شغل‌های تجاری و بازرگانی از دست رفتن نیرو به مجموعه آسیب خواهد زد زیرا این نیرو کیفی و تخصصی است. در کل نیروی تخصصی زیاد نیست و اگر آنان بی‌انگیزه شوند به ضرر مجموعه و به نفع رقبا خواهد شد. این نیروها وجه تمایز شرکت‌های موفق هستند و یک مدیر به جای تغییر این نیروها باید کم و کیف آنان را ارزیابی کند.
حوزه‌های انگیزشی به مثابه موتور محرکه
در حال حاضر افزایش حقوق کارکنان کمی پرداخت حقوق را سخت کرده است، هرچند معیشت آنان نیاز به تقویت دارد. به دنبال این هستم که سرعت تجارت شرکت را شتابان کنم و از منافع آن معیشت همکاران نیز تقویت شود؛ از این نظر حوزه انگیزشی برای من به مثابه موتور محرکه است. منابع مالی و انگیزشی سیستم باید متمرکز بر افرادی باشد که در جهت منافع و سیاست‌های سیستم، همکاری و حرکت بیشتری دارند. اگر بتوانیم نظام پرداخت حقوق را به عملکرد متصل کنیم _که برای این منظور قوانین کار و تامین اجتماعی باید دگرگون شود_ آیندۀ شرکت‌های تابع قانون کار و تامین اجتماعی نیز درخشان خواهد شد. علاوه بر آن بحث آموزش بسیار اهمیت دارد زیرا در فضای امروزی کسب و کار، هر روز با روز قبل متفاوت است و بنابراین خودم را همواره یک دانش‌آموز می‌دانم. همچنین در صدد هستم به نیروهای جوان میدان بدهم. در نظر بگیرید ما یک نسل از نیروهای با تجربه و دارای سابقه کاری بیش از 27 سال را داریم که اینها اندوخته خوبی برای شهروند هستند؛ ضمن احترام به اینها باید کنارشان نیروهایی را برای آینده شهروند قرار داد. متأسفانه در بسیاری از سازمان‌ها میان دو نسل شکاف وجود دارد و هنگامی که بحث نیرو گزینی مطرح شود دیگر نیرو ندارند. بنابراین من در دوران مدیریتی خود در صدد هستم آلترناتیو سازی برای مجموعه صورت بگیرد تا پس از بازنشستگی افراد، مجموعه خالی از نیرو نشود. امیدوارم بتوانیم نظام سیستماتیکی را پیاده سازی کنیم تا علاوه بر شناسایی استعدادها، بتوانیم آنان را پرورش بدهیم. در این میان بحث آوردن نیرو از خارج از مجموعه نیز مطرح است که باید گفت یک مدیر باید منابع انسانی سیستم را کنکاش کند. مشاغل اینجا تخصصی است و اگر لازم باشد می‌توان از بیرون از مجموعه نیز نیرو آورد اما حتی الامکان نگاه به درون مجموعه است.
حرکت در مسیر بهره‌وری و دانش‌بنیان
وقتی نیروی انسانی وجود دارد و راهی جز ادامه همکاری با آنان نیست، باید نهایت استفاده را از این منابع انسانی داشت. در حوزه اقتصادی نیز چنین است، این ساختار و هزینه‌هایش پابرجاست و هر زمان به سمت توسعه برویم این ساختار بهره‌ور می‌شود. در همین راستا و در چهار ماه نخست مدیریت جدید، جشنواره‌هایی برگزار شد و توانستیم فروش خوبی داشته باشیم در حدی که رکوردهای سال‌های قبل را زدیم. اینها هم همان شاخص بهره‌وری است تا بتوان با منابع موجود نتیجه بهتری گرفت. در همین راستا باید گفت که شهروند برای توسعه کمبود منابع ندارند، امروز اعتبار شهروند پاسخگوی توسعه آن است. نکته دوم این است که شرکای تجاری و سرمایه‌گذاران بازار می‌توانند در حوزه توسعه مؤثر باشند و ما نیز به دنبال استفاده از ظرفیت‌ها و توانمندی‌های سرمایه‌گذاران هستیم. یکی از اهداف من این است که شهروند را از استان تهران خارج کرده و در استان‌های دیگر فعال کنم و اساسنامه شهروند نیز برای این مورد محدودیتی ندارد. در زمینه خارج از کشور نیز اگر بتوانیم شریک تجاری پیدا کنیم کار ما راحت‌تر خواهد بود. این نکته مهمی است که اگر زنجیره خرده فروشی در کشورهای اطراف داشته باشیم و کالاهای باکیفیت را عرضه کنیم به نفع کالای ایرانی نیز خواهد بود زیرا در حال حاضر دلالان کالاهای بی‌کیفیت را به عنوان کالای ایرانی عرضه می‌کنند.
همچنین برنامه‌هایی در حوزه اپلیکیشن محور شدن در دست اجرا است اما فعالیت در این حوزه به نحوی است که اگر وارد آن شدیم، باید واقعا رضایت مشتری جلب شود، یعنی کالای ارزان و به موقع در اختیار مشتری قرار بگیرد. در این زمینه لجستیک حرف نخست را می‌زند. بگذارید یکی از رقبا را مثال بزنم؛ این مجموعه اول توسعه شعب را انجام داده است، سپس اپلیکیشن را نوشته تا نقیصه انتقال کالا را جبران کند. همچنین مجموعه اسنپ، خواروبار فروش‌های محل را به میدان آورده است. من همچون دیجی‌کالا و یا اسنپ نیستم. حوزه کالای ما با کیفیت در ارتباط است. مجموعه شهروند اگر توسعه فیزیکی پیدا نکند و به منزل مردم نزدیک نشود، نخواهد توانست صرف اتکا به شعار عمل کند و در این صورت تنها به اعتبار خود صدمه خواهد زد، بنابراین فراهم کردن ناوگانی لجستیک یکی از اولویت‌های شهروند در مسیر اپلیکیشن محور شدن خواهد بود.
مارا در شبکه های اجتماعی دنبال کنید.
