اگر بخواهم درباره نحوه مدیریت خودم سخن بگویم باید اعلام كنم ارتباط صمیمانه و نزدیكی با مجموعه خود برقرار می‌كنم چرا كه معتقدم همكارانم، فرشته‌های الهی هستند كه وقتی از خداوند برای پیشرفت و بهبود فعالیت‌هایم كمك خواستم، او آنها را برای من فرستاد. همیشه عاشقانه با آنها برخورد می‌كنم و آنها هم در جواب من عاشقانه واكنش نشان می‌دهند. به كارمندان و مدیران زیردست اختیار عمل می‌دهم تا ابتكار و خلاقیت از خود داشته باشند. من خودم را دانای كل نمی‌دانم و برای شنیدن نظرات و پیشنهادات دیگران گوشی شنوا و صبری پایان‌ناپذیر دارم و معتقدم یك مدیر باید تمامی‌نظرات را بشنود حتی آنهایی كه به نظرش كم‌اهمیت جلوه می‌كنند و بعد از میان آنها بهترینش را برگزیند. از دیدگاه من نفس پیشنهاددهندگی مهم است و نه فقط ارایه پیشنهادات مهم. آدم‌های بی‌واكنش به كار من نمی‌آیند. من از طریق اجرای مدیریت مشاركتی و نظام پیشنهادات در حقیقت از خرد و هوش جمعی استفاده می‌كنم. هیچ انسانی كامل نیست و من نیز در خودم ضعف‌هایی می‌بینم كه از طریق بهره‌گیری از هوش دیگران، این ضعف‌ها جبران می‌شود و این یكی از شگردهای مدیریتی است كه یك مدیر، استبداد و خودرای بودن را كنار بگذارد و از نظرات دیگران بهره ببرد. انسان‌ها هر كدام قابلیت‌های خاص خود را دارند كه در زمان و مكان مناسب باید از توانمندی آنها استفاده كرد. ما با رفتارهای غلط كاری می‌كنیم كه انسان‌ها شیفته تجهیزات شوند و ارزش والای انسانی خود را فراموش كنند. متاسفانه فكر می‌كنیم فقط ساختمان، سوله، لوله و كارگاه ارزش دارند. در حالی كه وقتی نیروی انسانی نداریم این كارخانه‌ها به درد نخواهند خورد. زمانی كه داشتند برای پتروشیمی بندر امام(ره) قیمت می‌گذاشتند، كارشناس بسیار مجربی را فرستاده بودند.
ایشان گفتند قیمت این پتروشیمی 5/3 میلیارد دلار است در حالی كه بر اساس داشته‌های ما قیمت در حدود 8/1 میلیارد بود. وقتی پرسیدم چرا این قیمت را گذاشتید گفت شما قیمت نیروی فكری و مدیریتی اینجا را حساب نكرده‌اید. همیشه سعی كرده‌ام با گردآوری نیرو‌های فكری در مجموعه خود خزانه‌ای از این افراد داشته باشم.
من همكارانم را بر اساس شایسته‌سالاری انتخاب می‌كنم و با عقیده سیاسی آنها كاری ندارم. به نظرم غیر از این عمل كردن، پیامدهای منفی هم برای سیستم مدیریتی و هم كارخانه‌ها و صنایع ما به‌همراه دارد. نباید یك مدیر زمانی كه وارد كار می‌شود اقدام به پاكسازی مدیران قبلی كند، این كار ضربه بزرگی به كارایی و نتیجه‌بخشی مجموعه می‌زند و روند پیشرفت و توسعه را كند می‌كند. من همیشه خودم به موضوعات كلان می‌پردازم و از آنجایی كه هركسی را در جای مناسب خود نشانده و اختیار عمل به آنها داده‌ام، آنها به جزئیات و مسائل فرعی رسیدگی می‌كنند و از این نظر خیالم آسوده است.
معتقدم انسان‌ها تعالی‌طلب هستند و نگاه مثبتی به كارمندان و مجموعه‌ام دارم و همین نگاه باعث اصلاح برخی ویژگی‌ها مانند دروغگویی در كارمندان می‌شود، چرا كه آنها با خود می‌گویند وقتی مدیرم به من اعتماد دارد چرا باید در كارم سهل‌انگاری داشته و دروغ بگویم و بدین‌ترتیب در وجدانش از خویش شرمنده می‌شود و این بهترین تنبیه برای اوست، زیرا تا زمانی كه در درون ما تحولی رخ ندهد، در بیرون اتفاقی نخواهد افتاد. مدیر باید كارهای كوچك كارمندانش را ببیند و آنها را تشویق كرده و از خطای آنها چشم‌پوشی كند.
تاثیرات مثبت این اعتماد در كارمندان من جلوه‌گر است و این نگاه كاربردی است و قطعا جواب می‌دهد. من بر اساس تئوری «y» حركت می‌كنم. تئوری‌های مدیریت نگرش مدیران را نسبت به‌كاركنان از دو دیدگاه بررسی می‌كند. تئوری «x» بر این فرض استوار است كه كاركنان علاقه زیادی به‌كاركردن ندارند، مسوولیت‌پذیر نیستند و باید بر رفتار آنان نظارت كرد. تئوری «y» براین فرض بنا شده است كه كاركنان كار كردن را دوست دارند و مسوولیت‌پذیرند و به‌دلیل خود نظارتی، سرپرستی بر آنان ضرورت ندارد. با اینگونه رفتار ناخودآگاه احساس رضایت در كارمندان افزایش پیدا می‌كند. از نگاه من در سایه اتحاد و همبستگی است كه قدرت حاصل می‌شود. مدیر باید غم‌خوار كارمندانش باشد و به آنها عشق و محبت بوزرد و آنها را همانند اعضای خانواده‌اش ببیند. من افتخارات همكارانم را به نام خودم ثبت نمی‌كنم. انتقاد را می‌ستایم ولی نه با صدای بلند و در جمع، از نگاه من چنین انتقادی كه هدف ریختن آبروی فرد باشد نه تنها سازنده نخواهد بود بلكه مخرب هم هست. همچنین خبر آوردن و بدگویی را در مجموعه‌ام ریشه‌كن كرده‌ام. روزی یكی از مدیران نفتی برای بازدید به مجموعه ما آمده بود. هنگام ظهر برای نماز و صرف نهار به طرف استراحتگاه حركت كردیم، در این بین یكی از كارگران پیش من آمد و شروع به انتقاد كرد. بعد از رفتن او آن مدیر گفت كاركنان خود را پر رو كرده‌ای! من در جوابش گفتم، پر رو كرده‌ام تا در مقابل من هر حرفی دارند بزنند نه اینكه پشت سرم حرف بزنند.
من بعد از اینكه به مجموعه پتروشمی آمدم چند كار مهم مدیریتی را به ثمر رساندم. یكی از آنها كه اتفاقا اهمیت بالایی دارد، بحث مدیریت دانش است. با توجه به اینكه در این سال‌ها بازنشسته‌های زیادی خواهیم داشت، از تجربیات این موی‌سپیدان پتروشیمی برای آموزش نسل جوان بهره می‌بریم. كار دیگر بنده باز كردن درهای پتروشیمی به روی همه بود. قبلا زحمت زیادی می‌برد تا كسی بتواند داخل مجموعه پتروشیمی شود، اما الان این موانع را از سر راه برداشته‌ایم. دیگری اینكه تحقیقات و پژوهش‌ها را هدفمند كرده‌ایم تا آن پژوهشی كار شود كه به درد صنعت می‌خورد.
ویژگی‌های مدیر موفق
برخی از مدیران به دلیل اینكه گرفتار دستگاه‌های نظارتی نشوند به طرف دولت غلت می‌خورند و منافع پیمانكار را در نظر نمی‌گیرند در حالی كه من به‌شدت برای حقوق پیمانكاران و بخش خصوصی احترام قائلم و اجازه نمی‌دهم حقی از آنها ضایع شود. گاهی همین رفتار من باعث سوء برداشت در بعضی‌ها می‌شود كه نكند در این حمایت برای تو نیز سودی حاصل می‌شود كه با گذر زمان، یقین داشته باشید مجموعه نیز با اخلاقیات شما آشنا می‌شوند و متوجه حسن نیات شما خواهند شد.
یك مدیر باید منافع همه را در یك مجموعه در نظر بگیرد و به‌خاطر منافع خودش، به منافع دیگران پشت نكند. متاسفانه گاهی می‌بینیم مدیر می‌خواهد محور همه كارها باشد و بگوید بدون من این سیستم نابود می‌شود در حالی كه این نگرش جز زیان چیزی عاید ما نمی‌كند.
مدیر باید از خود گذشتگی داشته باشد، بستن دهان همکاران هنر نیست، هنر بازكردن قفل‌هایی است كه به دهان‌شان زده شده است. مدیر باید به زیردستان و مجموعه خود حق اظهارنظر بدهد، در عین حال سعه صدر نیز داشته باشد و افكار انتقام‌جویانه در ذهن خود نپروراند.
امام علی(ع) می‌فرماید در زمان خشم نباید تصمیم گرفت و نباید دستور داد؛ این سخن خود درس مهمی به مدیران می‌دهد. مدیر باید وقت‌شناس باشد و زیردستان این وقت‌شناسی را از او یاد بگیرند. مدیر باید فرهنگ‌ساز هم باشد. ما متاسفانه ویژگی‌های اخلاقی نادرستی مانند بی‌اعتمادی و دروغگویی داریم كه مدیر باید با رفتار درست این ویژگی‌ها را در بین مجموعه خود كاهش دهد. مدیر باید در یك جایی از كارش به خود بگوید كه دست‌یابی به مادیات كافی است و به‌خاطر این مساله آزادگی خود را از دست ندهد و تن به اجرای دستورات غلط هم ندهد. همین ویژگی‌ها از كارایی مجموعه می‌كاهد.
بعضی از مدیران ما هنوز سنتی هستند و حتی از ابزارهای نوین ارتباطاتی استفاده نمی‌كنند، در حالی که استفاده از این ابزارها در كارشان به آنها كمك می‌كند. مدیر نباید به‌خاطر محبوبیت، به‌دنبال عوام باشد و به‌خاطر مادیات آزادگی خود را از دست بدهد. مدیر اگر نمی‌تواند از پس انجام كاری بر بیاید، نباید قولی بدهد. در كنار این‌ها، مدیر با اینگونه برخوردهای دقیق و سنجیده و اختیار عمل دادن به زیردستان خود اقدام به جانشین‌پروری هم می‌كند. مساله دیگر این است كه مدیران در پروژه‌ها بر زیردستان خود فشار می‌آورند، اما همیشه خود را نادیده می‌گیرند. همیشه شعارم به مدیران این بوده است كه اگر می‌خواهید كاركنان و افراد زیردست در پروژه‌ها سر وقت کار خود را انجام دهند باید خودتان نیز خوش‌قول بوده و در زمان‌های مشخص مسوولیت‌های خود را انجام دهید.
مشكلات مدیریتی
از دیدگاه من اگر كار مدیری خوب باشد نیازی نیست لحظه به لحظه عوض شود. انتخاب مدیران باید با توجه به نحوه عملكرد آنها، تابع شرایط زمانی و مكانی باشد. به عبارتی ما باید با بررسی‌های دقیق به این نتیجه برسیم كه در این شرایط از كدام مدیر استفاده كنیم بهتر است. اگر نیاز به جایگزینی بود این كار را انجام می‌دهیم. اگر زمانی یك مجموعه عملكرد خوب و رو‌به‌رشدی دارد چه نیازی به تغییر مدیریت وجود دارد. مدیران مثل ماشین‌های راه‌سازی می‌مانند.
توجه بفرمایید در احداث راه یك بولدزر سنگ‌ها را كنار می‌زند، گریدر جاده را صاف می‌كند و بعد غلطك نقش سفت‌كننده را دارد. بعد از همه این اتفاقات دستگاه‌های آسفالت‌كن می‌آیند و جاده را آسفالت می‌كنند. گاهی مدیری لازم است بر سر كار گمارده شود تا جاده را صاف كند یا یكی موانع را از سر راه بردارد یا كسی جاده را صاف كند.
پس ما باید بر طبق شرایط زمانی در انتخاب مدیر عمل كنیم؛ مدیریت هم ذاتی است و هم قابل آموزش و یادگیری. ما متاسفانه مدیریت را به عنوان یك حرفه و مهارت به رسمیت نمی‌شناسیم. نمی‌شود یك نفر از پشت میز دانشگاه بلند شود و مدیرعامل پتروشیمی‌شود. تصور می‌كنیم مدیریت كاری است كه همه می‌توانند انجام دهند.
ما از نظر مدیریت در قرن 19 هستیم. زمانی‌كه مدیر حداقل‌ها را درباره آن رشته نداند، عصا به دست مشاوران می‌شود. مشاوران هم نظرات مختلفی می‌دهند و ممكن است مدیر نتواند تصمیم درستی بگیرد. قانون جامع و كاملی برای مدیران وجود ندارد كه اگر خطایی رخ داد در چارچوب آن قانون محاكمه شوند.
مدیریت ما و غربی‌ها
برای اولین بار تفاوت مدیریتی بین كشور ما و دیگر كشورها را در سال 1356 تجربه كردم. در آن فاصله، برای پروژه طرح گسترش مجتمع پتروشیمی شیراز خارج از كشور بودم. یك مدیر پروژه داشتیم و من هم به عنوان مهندس ارشد پروژه با ایشان همكاری می‌كردم. بعضاً یك شریك خارجی هم با ما بود. شركتی بود كه كار طراحی آمونیاك را برای ما انجام می‌داد. بعضاً آنها به كارهای طراحی می‌پرداختند و ما آن را بررسی می‌كردیم و نظریاتی را پیشنهاد می‌كردیم و این نظریات منجر به تغییرات می‌شد و این تغییرات هزینه‌هایی را برای ما دربرداشت. و دو طرف با هم مذاكره می‌كردند. در یكی از این جلسات كه جلسه مفصلی هم بود طرف ایرانی كه رییس ما بودند با همتای خارجی خود گفت‌وگو می‌كردند و ما هم حضور داشتیم. البته رئیس ما قبل از ورود به جلسه اطلاعات لاازم را از ما می‌گرفت و سعی می‌كرد خودش را نسبت به موضوع مسلط نماید. در زمان برگزاری جلسه در هر موردی كه مبحث تخصصی پیش می‌آمد طرف خارجی اشاره می‌كرد به متخصصینی كه در جلسه حضور داشتند و موضوع را به ایشان محول می‌كرد و نظر متخصص را شنیده و همان نظر را حمایت می‌نمود و خودش چیزی را به آن اضافه نمی‌كرد. ولی مدیر ما كاری به ما نداشت چون اطلااعات را خودش گرفته بود و عنوان می‌كرد.
در آن جلسه متوجه تفاوت روش و سبك مدیریت ما با آنها شدم. روش ما در واقع روش قائم به فرد و تك محور بود و تمام كارها توسط آن شخص انجام می‌شد. آنها كار تیمی انجام می‌دادند ولی كار ما فردی انجام می‌شد. و این‌چنین آنها با تمام احوال از ما موفق‌تر بودند. و من همانجا متوجه اختلاف سبك مدیریت شدم. و بعد‌ها هم كه وارد كار شدم مدیریت تیمی و مشاركتی را به تقلید از آنها به كار بردم و متوجه نتیجة مطلوب و مفید آن شدم. در بعضی مواقع مدیری كه در رأس یك سازمان قرار می‌گیرد می‌گوید كه من از همه باهوش‌ترم. پس باید همه از من اطاعت كنند. ولی مباحث امروز مدیریت این است كه هیچ یك از ما باهوش‌تر از همة ما نیست. روی هوش جمعی تكیه می‌كنند. هوش جمعی مسلماً از هوش فردی هر چقدر هم طرف باهوش باشد بیشتر است. هنر ما باید این باشد كه از هوش جمعی استفاده كنیم.
مارا در شبکه های اجتماعی دنبال کنید.
