آموزش مهارت‌هاي مديريتي، مقوله‌اي است كه متاسفانه در ايران مغفول مانده است. اين در حالي است كه امروزه در دانشگاه‌هاي دنيا در كنار بحث‌هاي آكادميك و تئوريك، بحث‌ها و تكنيك‌هاي مديريتي، سازماني و استراتژي هم آموزش داده مي‌شود. يعني كسي كه مثلا در يك دانشگاه خارجي در رشته «ام‌بي‌اي» فارغ‌التحصيل مي‌شود، عمده مهارت‌هاي اوليه اداره يك سازمان را مي‌آموزد. چگونگي مذاكره كردن، بازاريابي كردن، بحث‌هاي «اچ‌آر» و در واقع بحث‌هاي منابع انساني و حوزه‌هاي مرتبط با آن، برخي از مهارت‌هايي است كه تحصيل‌كردگان اين دانشگاه‌ها مي‌آموزند. اين فارغ‌التحصيلان تقريبا با ساختار شركت‌هاي بزرگ در صنعت و عمده تئوري‌هاي مربوط به منابع انساني و استراتژي‌هاي سازمان آشنا مي‌شوند و وقتي از دانشگاه بيرون مي‌آيند، با الفباي مديريت آشنا هستند. اين افراد در مرحله بعد وارد بخش كارآموزي شده و به اين ترتيب وقتي در نهايت وارد يك سازمان مي‌شوند، بسيار راحت‌تر مي‌توانند به حوزه‌هاي كارشناسي و حوزه‌هاي مديريتي وارد شده و پله‌هاي ترقي را طي كنند.
تعهد سازمانی
در مقابل، ما در دانشگاه‌هايمان، تنها دانش تئوريك و تخصصي به دانشجوهايمان آموزش مي‌دهيم. فيزيك، شيمي، اقتصاد، كامپيوتر، مديريت مالي و… را در رشته‌هاي خاص آموزش مي‌دهيم ولي هيچ‌وقت پيش‌بيني نمي‌كنيم كسي كه مثلا تحصيل‌كرده فيزيك، اقتصاد يا رياضي است، يك روزي هم مدير مي‌شود و يك سازماني را مديريت مي‌كند. تنها در رشته‌هاي مديريت است كه يك كورس‌هايي در مورد بحث‌هاي سازماني برگزار مي‌شود كه آن هم خيلي كمك‌كننده نيست.
بنابراين عمده مديران ايراني در واقع خود‌آموخته هستند، يعني مي‌آيند در سازمان‌ها كار مي‌كنند و كم‌كم مهارت‌هاي مديريتي را ياد مي‌گيرند. در اين ميان ممكن است كه بعضي‌ها در اين راه خطاهايي داشته باشند و برخي ديگر خيلي دقيق نبوده و عده‌اي به‌روز نباشند، اما در مجموع مي‌توان گفت تكنيك‌هايي كه بيشتر مديران ما آموزش ديده و ياد گرفته‌اند، از سازماني است كه در آن كار كرده‌اند. اين مشكل جدي سازمان‌هاي ايراني را بگذاريد در كنار اينكه اساسا ما در سازمان‌هايمان اعتقادي به پرورش مدير نداريم. بحث جانشين‌پروري در سازمان‌هاي ايراني خيلي جدي گرفته نمي‌شود و عمدتا مديران بر اساس ظرفيت و پتانسيل‌هايي كه خودشان دارند، پيگيري‌ها و مطالعات‌شان و آموزش‌هايي كه مي‌بينند، كم‌كم رشد پيدا مي‌كنند. اما اين محيط خيلي منصفانه نيست و هر كس نمي‌تواند به اندازه ظرفيت خود پيشرفت كند.
به‌ويژه در سيستم‌هاي دولتي جانشين‌پروري اصلا پا نمي‌گيرد، براي اينكه مديران خودشان ثبات ندارند، يعني مدير براي شش ماه بعدش برنامه‌اي ندارد چون اصلا نمي‌داند كه مي‌ماند يا نه. در اين شرايط مدير طبيعتا خيلي انگيزه‌اي براي اينكه جانشيني تربيت كند، ندارد. از طرف ديگر تعصبي كه در دنيا به اسم تعهد سازماني وجود دارد، در بخش دولتي ما زياد ديده نمي‌شود چون مديران خودشان را ماموري مي‌دانند كه در يك شرايط خاص يك سازمان را اداره مي‌كنند و بعد جابه‌جا مي‌شوند، بنابراين خيلي دنبال ارتقا سيستم و ساختار و سرمايه انساني نخواهند بود. در بخش خصوصي اساسا اين اتفاق نبايد بيافتد اما متاسفانه معمولا مديران ما در بخش خصوصي به بحث‌هاي آموزشي به عنوان هزينه نگاه مي‌كنند و سعي مي‌كنند هزينه كمتري انجام دهند و حتي آدم‌هاي ارزان‌تر استخدام كنند و سعي مي‌كنند مجموعه را خيلي بزرگ نكنند. نتيجه اين شرايط مي‌شود اينكه كارمند ما به محض پيشنهاد شدن شغل كمي بهتر با حقوق بيشتر، با شركت خداحافظي مي‌كند.
براساس تجربه بنده يكي از اصلي‌ترين بخش‌هاي جانشين‌پروري، تفويض اختيارات است، يعني اگر واقعاً مي‌خواهيم جانشين پرورش دهيم بايد به او مسؤولیت و اختيار بدهيم و از او كار بخواهيم. اما در حال حاضر اين اتفاق به ندرت مي‌افتد و بسياري از مديران حاضر نيستند بخشي از كارهايشان را واگذار كنند و الزاما خودشان بر همه امور نظارت كنند و در همه جزييات وارد شوند. در اين شرايط مدير نمي‌تواند آينده‌نگر باشد و استراتژي درستي براي توسعه تجارت‌اش بيابد چون همه توان‌شان صرف مديريت كردن امور داخل شركت مي‌شود، لذا اين خلأ بزرگي است كه مي‌تواند كارايي كل سازمان را تحت تاثير قرار دهد، پس بايد بيشتر به آن پرداخته شود.
مدرك‌گرايي به جاي تخصص‌گرايي
در دنيا اگر شما بخواهيد يك مدير باشيد، بايد يك سري مهارت‌هاي پايه‌اي را ياد بگيريد كه معمولا این مهارت‌ها را در دانشگاه ياد مي‌دهند. چگونه اداره كردن جلسه، چگونگي انجام كار گروهي، شيوه‌هاي حل مشكلات، سيستم تصميم‌گيري، سيستم‌هاي انگيزشي و روابط‌عمومي و بحث ارتباط با نيروي انساني، بحث‌هايي است كه در دانشگاه ياد داده مي‌شود. يعني مديري كه در حوزه‌هاي مديريتي درس مي‌خواند حداقل ادبيات اين مباحث را بلد است و اصول اوليه را مي‌داند. چنين مديري وقتي شروع به كار مي‌كند، خيلي راحت‌تر مي‌تواند مديريت كند، چون مهارت‌هايش را دارد. ممكن است در طول دوره مديريت نياز باشد كه يك سري مهارت‌ها را تقويت كند كه وقتي فرد پله،پله سطوح مديريتي طی می‌کند، اين مهارت‌ها را هم كسب مي‌كند. در ايران حالا شايد يك ذره به سمت بهتر شدن مي‌رويم. مشكل اينجاست كه دولت‌هاي ما وقتي كه مي‌آيند مي‌خواهند همه‌چيز را عوض كنند و در اين پروسه آدم‌هاي با تجربه برداشته شده و افراد ديگري جايگزين آنها مي‌شوند كه لزوما پله‌هاي مديريت را يكي يكي طي نكرده‌اند.
با توجه به وضعيت فعلي مديريت در كشور، انتظار مي‌رود دانشگاه‌هاي ما حداقل كساني را كه در رشته مديريت فارغ‌التحصيل مي‌شوند، به عنوان يك مدير آموزش دهد. اما واقعيت موجود اين است كه در دانشگاه‌هاي ما به خوبي آموزش داده نمي‌شود. از اين منظر است كه نياز فوري به سرمايه‌گذاري بيشتر در دانشگاه‌هايمان احساس مي‌شود.
البته موسسات غير دانشگاهي در ايران ايجاد شده‌اند كه روي اين حوزه‌هاي مديريتي كار كرده و سعي مي‌كنند آموزش‌هايشان عمدتا اجرايي و كاربردي باشد. به نظر مي‌رسد با اين شيوه بتوانيم مهارت‌هاي مديريتي اشخاص را رشد دهيم، اما مشكل ما اين است كه عمدتا دوست داريم در دوره‌هايي شركت كنيم كه گواهي و مدرك دانشگاهي به ما مي‌دهند چون اينها معمولا براي سازمان‌ها و ادارات ارزش و اعتبار بيشتري دارد. اين هم مقوله‌اي است كه به نظر من بايد در موردش فكر و برنامه‌ريزي كرده و حتي آن را به عنوان يكي از وظايف سازمان‌ها جا بياندازيم. يعني سازمان‌ها هم بايد بكوشند با برگزاري دوره‌هاي آموزشي و دوره‌هاي ضمن خدمت، استفاده از تجربه مديران ديگر و روش‌هاي انگيزشي كه تدوين مي‌كنند، مديران را آموزش دهند.
متر و معياري براي ارزيابي مديران نداريم
در كشورهاي توسعه يافته، عمدتا مديران موفق، مديراني از بخش خصوصي هستند، چراكه مديران دولتي خيلي به عنوان مدير با آن معنايي كه در تئوري‌هاي مديريتي مي‌خوانيم تعريف نمي‌شوند. دليل اين مساله هم اين است كه در سازمان‌هاي دولتي ما خيلي منافع اقتصادي هدف اصلي نيست، يعني سود‌سازي و كسب حداكثر سود معمولا جز گزينه‌هاي اول نيست چون دولت بايد خدمات ارايه كند و ممكن است در اين راه زيان هم بكند، اما در بخش خصوصي بيشترين سود‌سازي و بهره‌وري جز اهداف مديريتي است كه مي‌توان بر اساس آن مديران را ارزيابي كرد.
در مجموع آنجا كه بحث مديريت سازماني و فعاليت آن قابل ارزيابي و شفاف است، مي‌توان به راحتي در مورد موفق بودن يا نبودن مدير نظر داد، چرا كه به‌طور مثال از قيمت سهام يك شركت در بازار و ميزان رشد سود آن مي‌توان به راحتي فهميد كه عملكرد مدير آن چقدر خوب بوده است. اما اين مختص جاهايي است كه همه‌چيز كمي، قابل ارزيابي و شفاف است، در حالي كه در داوري عملكرد مديران دولتي در ايران نه تنها همه‌چيز به اين آساني قابل ارزيابي نيست كه بسياري از اطلاعات در دست نبوده و قابل دسترسي هم نيست. البته در بخش خصوصي هم به نحو ديگري اين مشكل وجود دارد و به نوبه خود، داوري درست درباره عملكرد مديران را غيرممكن مي‌سازد.
اين موارد از يك سو و نبود متر و معيار مشخص براي ارزيابي عملكرد مديران باعث شده كه بسياري از مديران سال‌هاي سال مدير باشند و پست و سمت داشته باشند، بدون اينكه ارزيابي در كار باشد و اثر بخشي‌شان اندازه‌گيري شده باشد كه در نهايت به فرصت‌سوزي و از دست رفتن بسياري از مديران اثر‌بخش منجر مي‌شود.
دست‌انداز دولتي مديريت
اگر بخواهيم موانع پيش‌روي يك مدير را بررسي كنيم، پيش از هر چيز بايد به ساختار اداري كشور انتقاد كرد. ما در كشور مديراني داريم كه وقتي در بخش خصوصي فعاليت مي‌كنند و از توليد با بهره‌وري بالا دفاع و از همه‌چيزهاي خوب صحبت مي‌كنند، اما وقتي در يك قسمت دولتي وارد مي‌شوند اين حرف‌هاي خوب يادشان مي‌رود و سعي مي‌كنند حرف‌هايي بزنند كه در واقع آن سيستم مي‌پذيرد.
اين مشكل از چند جا نشات مي‌گيرد، اول اينكه ما در ايران حزب به معناي واقعي نداريم و به تبع آن خيلي ايدئولوژي‌هاي مديريتي، اقتصادي و سياسي ساختار يافته‌اي هم نداريم و هر كسي كه مي‌آيد بر اساس سليقه و ديدگاه خودش عمل مي‌كند. دومين منشا، ساختار دولتي ما است كه خيلي انعطاف‌پذير نيست، براي همين هم هست كه مديران ما اول كه انتخاب مي‌شوند حرف‌هاي خوب مي‌زنند و شعارهاي خوب مي‌دهند اما در نهايت در سيستم حل مي‌شوند و مي‌روند چون ديگر قدرت مبارزه يا تغيير را ندارند. به‌طور مثال وقتي كه يك وزير عوض مي‌شود اتفاق خاصي نمي‌افتد همان مسير با شرايط موجود با10 تا 15درصد بالا پايين ادامه پيدا مي‌كند. اين نشان مي‌دهد كه مديران ما خيلي قدرت چانه‌زني ندارند يا در واقع ساختار اجازه اين كار را به آنها نمي‌دهد. البته يك مشكل جدي هم در اين بحث اين است كه ما ايراني‌ها به پست‌هاي مديريتي و دولتي عمدتا به عنوان شغل نگاه مي‌كنيم، يعني مي‌رويم به يك سازمان براي اينكه كه روزانه زمانمان بگذرد و درآمدي داشته باشيم و كاري هم انجام دهيم. اين در حالي است كه در دنيا، موقعيت‌هاي دولتي، موقعيت‌هايي هستند كه افراد خيلي به آن وابسته نيستند، وقتي كارايي دارند آنجا هستند و وقتي متوجه مي‌شوند نمي‌توانند در آن مجموعه تاثيرگذار باشند، به‌راحتي از آنجا مي‌روند. شما مي‌بينيد كه در بسياري از كشورهاي جهان شخصيت‌هاي بزرگ سياسي وقتي نمي‌توانند كار كنند يا با سيستم مشكل پيدا مي‌كنند به راحتي استعفا مي‌دهند اما متاسفانه اين‌جا نگاه ما اين است كه اگر اين موقعيت را از دست بدهيم ديگر جايي نيست كه كار كنيم. در اين شرايط است كه مدير ديگر حاضر نيست مبارزه كند و به راحتي سيستم و چارچوب‌هايش را مي‌پذيرد حتي اگر به آنها اعتقادي نداشته باشد. اين دست مديران حرف‌هايي مي‌زنند كه شايد به آنها اعتقادي ندارند و بعد از اينكه از سيستم بيرون مي‌آيند، مي‌بينم كه حرف‌هايشان 180 درجه با قبل فرق مي‌كند. بسياري هستند مديراني كه در سيستم بودند و موقعيت‌هاي خيلي خوب داشتند و به همان خوبي هم از عملكردهاي دولت وقت و سياست‌هاي اقتصادي‌اش دفاع و در رثايش سخنراني‌ها مي‌كردند، اما اگر الان سراغشان برويد دفاعي ندارند و حتي گاهي انتقاد هم مي‌كنند. اين نشان مي‌دهد كه سياست مديران ما بر اساس جايگاهي كه در آن قرار مي‌گيرند تعريف مي‌شود و تغيير مي‌كند و در نتيجه استقلالي از خودشان ندارند.
مديريت از خدمت تا غنميت
متاسفانه در سيستم دولتي، مديريت غنيمت محسوب مي‌شود. مديران تصورشان اين است كه هميشه آنجا نيستند و براي يك دوره كوتاه‌مدتي فرصت فراهم شده است كه بايد از مزايايش استفاده كنند. اين همه مشكل نيست، واقعا نمي‌توانم بگويم كه همه مديران ما اين ديدگاه را دارند ولي مي‌توانم بگويم كه بخش بيشتري از مديران ما امروزه با اين ديدگاه كار مي‌كنند، يعني تلاش‌شان صرف اين مي‌شود كه خودشان را تثبيت كنند. در نتيجه اين شرايط مدير سعي مي‌كند با گروه‌ها و افراد مختلف ارتباط ايجاد كند و آدم‌هاي خودش را سر كار بياورد.
