در مدیریت دو نوع سازمان داریم؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی. در سازمان های قدیمی و دیوانسالار معمولا سازمان غیر رسمی، سازمان بسیار قدرتمندی است كه ریشه‌دار بوده و گاهی می‌تواند سازمان رسمی را دچار چالش كرده و یا از مسیر اصلی منحرف كند که بارها این موضوع را در سازمان های مختلف كشور مشاهده كردم.
اولین تجربه من به عنوان مدیر در مواجهه با سازمان غیر رسمی زمانی بود كه وارد معاونت حمل و نقل وزارت راه و ترابری در سال های 64-60 شدم. من با تحصیلات كارشناسی ارشد مدیریت و تجارب معدودی مانند فرمانداری نوشهر و مدیریت سازمان ترمینال‌های کشور، تجربه برخورد با سازمان غیر رسمی را نداشتم و كلیه اطلاعات من محدود به برخی مطالعات بود. در گذشته در بین کارکنان وزارت راه اصطلاحی رایج بود به نام طرقی و به همین دلیل، وزارت راه را به نام اداره طرقی می‌شناختند به نحوی كه پرسنل قدیمی یكدیگر را طرقی صدا می‌كردند و بدین ترتیب سازمان غیررسمی طرقی با پیروزی انقلاب و روی کار آمدن مدیران جوان و با آغاز جنگ تحمیلی شکل گرفت. من از نزدیك با این مقوله آشنا شده و تجارب خوبی برای راهبری و مدیریت آن كسب كردم. مهم ترین نكته در سازمان غیررسمی این است كه باید آن را به سازمان رسمی جهت دهی و هدایت كرد. برای نیل به این مقصود باید با سازمان غیر رسمی مفاهمه داشت و سازمان و تصمیمات مدیریت را به طور شفاف به اطلاع مدیران میانی رساند تا كلیه كاركنان از آن با خبر گردند. این موضوع موجب جلوگیری از بروز ظن، بدبینی، شایعه پراكنی و مقاومت در برابر تصمیات مدیریت خواهد شد.
در این ارتباط كارهای بسیاری انجام شد تا بتوانیم با كاركنان در ادوار مختلف و مدیران میانی ارتباط منظم داشته باشیم و بتوانیم تصمیمات عمده سازمان، چالش‌ها و تنگناهای موجود را با آنها مطرح كرده و تلاش كنیم نظرات را دریافت کنیم.
پس از آن به سازمان تامین اجتماعی که در حد خود دیوانسالار بود، وارد شدم که سازمان غیر رسمی آن بسیار قوی‌تر و گسترده‌تر از وزارت راه و ترابری و وزارت نفت بود که سابقه خدمت در آنجا را داشتم این تجربه را ادامه دادم و به نظر من اقدامات مثبتی كه انجام دادیم مانند شفاف سازی تصمیمات مدیریت، همراهی با سازمان ها و مدیران میانی، اطلاع رسانی و دریافت نظرات پرسنل و نزدیك شدن به آنها موجب شد به مرور سازمان غیررسمی به سازمان رسمی كمك كرده و مقاومت های فردی و گروهی سازمان غیررسمی به حداقل خود کاهش پیدا کند.
در سازمان تامین اجتماعی با تشکل های متعددی از جمله سه انجمن اسلامی، شبکه ای از گروه های مختلف فامیلی، اقوامی و قدیمی، استخدام شدگان پیش و پس از انقلاب و نیز استخدامی‌های دوره‌های گوناگون روبرو شدم. به عنوان مثال استخدامی‌های سال‌های 53 و 54 شبكه سازمان غیررسمی‌ای با هم داشتند كه در كل كشور گسترده شده بود. در كنار آن ما سازمان غیررسمی پزشكان را داشتیم كه با بخش های اداری و بیمه‌ای چالش داشتند. یعنی یك سازمان غیررسمی نداشتیم بلكه چندین سازمان غیررسمی قدرتمند داشتیم كه برخی از آنها مدیران میانی بودند و برخی هم نماینده‌ای در مدیران میانی نداشته اما بسیار قدرتمند بودند. برای ساماندهی این سازمان غیر رسمی راه‌حل‌های گوناگونی تدوین شد.
ایجاد یك نشریه داخلی برای سازمان در جهت اطلاع رسانی شفاف برای همه کارکنان از اقدامات مهم در این راستا بود. در كنار آن تلاش شد ضمن ارتباط با كاركنان نظرات آنها را بدانیم و مثلا از آنها طی یک همه پرسی همراه با جایزه سوال شد كه اگر شما مدیرعامل سازمان بودید، چه می‌كردید؟ اكثر پرسنل به این پرسش‌ها پاسخ می‌دادند كه در میان آنها نظرات خوبی دیده می‌شد و من از همه آنها تشكر كرده و حتی در مواردی با آنها مستقیما مذاكره كردم و نظامی را پیش بینی كردیم كه این نظرات را سازماندهی كند و به همه نشان دادیم كه احترام به نظرات همه كاركنان و مدیران برای مدیریت بسیار با اهمیت است. اقدام دیگر شفاف‌سازی سیستم انتصابات بود یعنی تلاش نمودم بر اساس شایسته سالاری جایگاه افراد را تعیین کنم، به همین منظور ضوابط و كمیته‌ای را برای انتخاب مدیران تعریف كردیم. در جلسات مستقیم، پرسنل را توجیه کردیم كه انتخاب مدیران ارشد جزء اختیارات مدیرعامل است اما انتخاب مدیران میانی بر اساس ضابطه می‌باشد و تلاش كردیم این اقدامات را به نحو احسن انجام دهیم، طوریکه مقاومت سازمان غیررسمی کاهش یافته و در جهت اهداف سازمان رسمی هدایت شود.
فكر می‌كنم یكی از چالشهای جدی ما در سازمان های بزرگ مخصوصا سازمان های دولتی و دیوانسالار عدم شفافیت ارتباطی با مدیران میانی، اطلاع رسانی در مورد نظام‌ها، روش‌ها و چالش‌ها و هم سوئی با مدیران میانی برای برقراری ارتباط با پرسنل و مشارکت آنها در منافع سازمان می‌باشد.
در این خصوص اقدام به برقراری سیستم كارانه در سازمان كردیم و تلاش شد كارمند بتواند در صورت انجام مطلوب وظائف تا صد در صد حقوق خود را تحت عنوان کارانه دریافت كند. هیچگاه نمی توان سازمان غیر رسمی را حذف کرد اما می توان سازمان غیر رسمی را در جهت اهداف و پشتیبان سازمان رسمی قرار داد.
بهره‌گیری از تجارب افراد سازمان با هر درجه ای از تحصیل و سابقه، فشار سازمان غیر رسمی را کاهش می دهد. به‌همین دلیل در سازمان تامین اجتماعی کار گروه‌های مشورتی حسب ضرورت تشکیل گردید که منجر به نتایج ثمربخشی شد.
توصیه‌ای كه به مدیران و دانشجویان خود می‌كنم این است كه بكار بردن تجربه برای خود و استفاده از تجارب دیگران در علم سازماندهی، راهبری و مدیریت استفاده كنند. بهره‌گیری از تجارب افراد در سازمان علاوه بر احساس مشارکت موجب کاهش چالش‌ها و بهبود تصمیمات سازمان می‌شود.
هیچ چیز جای تجربه را نمی‌گیرد
زمانی كه در آزمون ورودی دانشگاه در سال 1348 پذیرفته شدم، پدربزرگم دو جایزه برای من در نظر گرفت. یكی وجه نقدی به مبلغ 400 تومان و دیگری یك ساعت طلا كه از پدرش به او رسیده بود. مرحوم پدر كه خود یك فرهنگی و دبیر بود، در آن زمان ماهانه مبلغ 11 هزار تومان دریافت میكرد و به همین دلیل از پدربزرگم پرسیدم كه چرا این مبلغ ؟! در پاسخ سؤال من گفت كه كار بزرگ جایزه بزرگ دارد لذا به دنبال كارهای بزرگ خواهی رفت.
دومین جایزه هم به این دلیل است كه بدانی نظم و انضباط باعث پیشرفت می‌شود. علااوه بر این دو جایزه، دو توصیه هم برای من داشت. توصیه اول اینکه، تأكید داشت كه هرچه بیشتر پیشرفت كنی و مدارج علمی بالاتری را پشت سر بگذاری باید بدانی هیچگاه چیزی جای تجربه را نمی‌گیرد، پس سعی كن كه از تجربیات خوب دیگران و خودت استفاده كنی. توصیه دوم اینکه، همیشه به نحوی زندگی كن كه اگر زمانی جایگاه خود را از دست دادی دشمنانت خوشحال و دوستانت ناراحت نشوند. تلاش كن كه درست زندگی كنی.
