من درهیچ جلسه‌ای با خارجی‌ها شرکت نکردم، مگر نتیجه‌ای عملیاتی گرفته شد. درکلاس مدیران اروپایی نمی‌شود جلسه‌ای برگزار بشود و آخرش خروجی مشخصی نداشته باشد.

منـابع انسـانی، شـاه بیت مدیریت
توجه به منابع انسانی، ایجاد انسجام و همدلی و هدف‌گذاری سه عامل مهم موفقیت یک مدیر است، در سن سی و دو سالگی به عنوان مدیرعامل یک شرکت قطعه‌سازی با 450 پرسنل انتخاب شدم. محصولات این شرکت از لحاظ کیفیت وضعیت وخیمی داشت و برگشتی‌های کار زیاد بود. علت‌یابی کردیم و متوجه شدیم کارگران این کارخانه به دلیل وضعیت نامناسبی که داشتند به نشانه اعتراض به صورت نامحسوس قطعه را آسیب می‌رساندند و به همین دلیل مشتری محصول را برمی‌گرداند. در آنجا تجربه گرانبهایی را به دست آوردم و آن هم این بود که توجه واقعی و عملیاتی به منابع انسانی سبب شد در ظرف هشت ماه نه تنها کیفیت ارتقا پیدا کرد که تولید هم دوبرابر شد. در آنجا آموختم که در هر بنگاه صنعتی و اقتصادی توجه به انسان و قدردانی از زحمات آنان شاه‌بیت کار است.

با یک فکر کارپیش نمی‌رود
اگر بخواهیم بنگاهی را فقط با یک فکر اداره کنیم کار ناقص می‌شود و چیزی از آن در نمی‌آید. اما اگر افکار همه کسانی که آنجا هستند را هرچند متناقض یا متعارض باشد به نحوی در کار مشارکت دهیم کار مطلوب و سریع جلو می‌رود. چرا که حداقل فایده مشارکت دادن دیگران در تصمیم‌گیری این است که پس از اتخاذ تصمیم نهایی، همه خودشان را در تصمیم اتخاذشده سهیم می‌دانند. حتی اگر قبلاً با آن مخالف بوده‌اند و در نتیجه برای به ثمر نشستن کار تلاش خواهند کرد.
مدیر باید به جای آن که صرفاً مشکلات روزمره‌اش را ببیند و فقط درگیر آن باشد، باید برای آینده هدف‌گذاری کند. همچنین باید در حین حرکت پیوسته نظارت داشته و بررسی کند که آیا کار در مسیر مناسبی قرار دارد یا نه. سپس با رفتار و عملکردی منعطف، خود را با شرایط تطبیق داده تا به هدف برسد. این سه عامل در کار من بسیار مهم و تأثیرگذار بوده است و فکر می‌کنیم هرکس روی این سه عامل توجه کند، موفق می‌شود.

مدیریت اسلامی یا مدیران اسلامی
تفکری وجود دارد که می‌گوید به جای تبیین مدیریت اسلامی به تربیت مدیران اسلامی بپردازیم و ویژگی‌های آنان را بیان کنیم.یعنی یک عده‌ که درس مدیریت نخوانده‌اند، برای آن که بدانند چگونه باید مدیریت کنند؛ یک کتاب می‌خوانند. مثلاً در آن کتاب نوشته مدیر باید قاطع باشد. آن‌ها هم از فردا سعی می‌کنند در کارشان قاطعیت به خرج دهند و فکر می‌کنند دیگر مدیر خوبی هستند. سپس می‌روند یک کتاب دیگر می‌خوانند که در آن نوشته مدیر باید اقتدار و قدرت داشته باشد. از فردا می‌آیند برای نشان دادن قدرت‌شان سازمان را به هم می‌ریزند. این‌ رفتارها آفات مدیریت ماست. مدیریت را نمی‌توان در چند کلمه به عنوان ویژگی‌های یک مدیر خوب خلاصه کرد و با رعایت آنها به یک مدیر خوب تبدیل شد.
مدیریت تفکری کاملاً سیستماتیک بوده وتک‌بعدی نیست. مثلاً از یک نفر بخواهیم از پنجره نگاه کند و بگوید پرده خانه روبرویی چه رنگی است؟ می‌گوید سفید است. اگر بپرسیم خوب نرده‌اش چطور بود، باید دوباره برود نگاه کند. این نشان می‌دهد یک انسجام فکری ندارد که با یک بار دیدن، جزییات مختلف آن را دریابد. انسان هایی که تفکر سیستماتیک مدیریتی دارند، به غیر از رنگ پرده جزییات دیگر را هم می‌بینند. در واقع چون براساس یک علم و یک تئوری به قضایا نگاه می‌کنند، در قالب سیستم، همه چیز را در ساختار مدیریتی خودشان به وضوح مشاهده می‌کنند.
می‌خواهم روی این تأکید کنم که واقعاً آفتی در مدیریت ما وجود دارد که گمان می‌کنیم با یادگرفتن ویژگی مدیران، به خوبی می‌توانیم مدیریت کنیم. البته این که ویژگی‌های مدیر اسلامی را بگوییم در جای خودش مفید و اثرگذار است. مثلاًبرخی از نهج‌البلاغه و قرآن این ویژگی‌ها را تا حدودی استخراج کرده‌اند که در جای خود خوب است. اما نباید به این موضوع اکتفا کرد.
در واقع مدیر اسلامی می‌داند که وقتی وارد کاری می‌شود، فقط حساب دو دوتا چهارتا نیست و از منبع دیگری هم به او کمک می‌شود. همچنین می‌داند که اگر کار به نتیجه نرسید، تلاشش به هدر نمی‌رود. مدیر اسلامی از درون به یک سری مبانی معتقد است و آن اعتقادات به او انگیزه حرکت می‌دهد. این که ویژگی‌های مدیریتی حضرت یوسف (ع) یا حضرت علی (ع) مانند امین بودن یا شجاع بودن را بشماریم خوب است اما در عین حال باید آن جوشش و انگیزه و حرکت را از بحث اعتقادات گرفت.

تفاوت مدیران ایرانی با خارجی
در زمینه تفاوت مدیران ایرانی با خارجی باید گفت که انصافاًمدیران ایرانی از مدیران خارجی چیزی کمتر ندارند. مدیران خارجی فقط بلدند یک راه مستقیم را بروند. مدیران در کشور ما نسبت به شرکت های رقیب بسیار خوب عمل کرده‌اند. این قیاس باید در شرایط و وضعیت و جغرافیای خاص کشورمان انجام شود.
البته این را هم باید بگویم که من درهیچ جلسه‌ای با آن‌ها شرکت نکردم، مگر نتیجه‌ای عملیاتی گرفته شد. درکلاس مدیران اروپایی نمی‌شود جلسه‌ای برگزار بشود و آخرش خروجی مشخصی نداشته باشد وحداقل ماجرا این است که تصمیم به انجام ندادن کارگرفته می‌شود. این رفتار برعکس رفتار ما درایران است که برای گرفتن یک تصمیم هفته‌ها جلسه می‌گذاریم.

نشاط فوق‌العاده‌ سازمان با جوان‌گزینی
جوان‌گرایی در سازمان ها و بها دادن به مدیران جوان به پیشرفت کار کمک می‌کند،حوزه کاری بنده از ابتدا مالی بوده است و اولین تجربه مدیریتی‌ام درسن 25 سالگی بود وبه همین دلیل می دانم هر کسی که در سن جوانی مسوولیتی را قبول می‌کند می‌خواهد به نحو احســــــن خـــودش را نشان دهد.
برای همین روز و شب کار می‌کند و نمی‌شود را نمی‌شناسد. ممکن است تا آخر هم نرود، اما بالاخره توفیقاتی را به دست می‌آورد. جوان‌گزینی نشاط فوق‌العاده‌ای به سازمان می‌دهد نه جوان‌گریزی. مدیران ارشدی موفق هستند که به جوان‌ها بها دهند و مسوولیت‌ها را به آنها واگذار کنند. مدیران که پیر می‌شوند دیگر حوصله و انرژی حرکت و تلاش را به اندازه جوانان ندارند.

مدیریت یک کار تیمی است
مدیریت یک کار تیمی است و با تکروی به نتیجه نمی‌رسد، در یک تیم لازم است که تجربه و فکر در کنار جوانان پرشور و انرژی قرار بگیرند. افراد با تجربه‌ می‌توانند کاستی‌های جوانان را پوشش داده و به آنها خط بدهند که در کدام مسیر انرژی خود را مصرف کنند. جامعه در حال تحول است و اگر یک نفر خودش را با این تحولات همراه نکند در کارش موفق نخواهد شد.
برای مثال در علم مالی، این علم بسیار تغییر کرده و به قول معروف پوست اند اخته است. بنابراین افرادی که ده سال پیش فارغ‌التحصیل شده‌اند اگر خود را با این تحولات به روز نکرده باشند از پس کار بر نمی‌آیند. البته این بحث مربوط به مراکز صنعتی و مدیران میانی است. به هر حال معتقدم کسوت به عمر کاری نیست به عمق کاری است.

جانشین‌پروری چیست؟
کسی که از صندلی‌اش می‌ترسد به جانشین‌پروری هم نمی‌پردازد. ما در مقابل یک انتخاب هستیم که برای هر کاری از بیرون آدم جذب کنیم یا در سازمان مکانیزمی داشته باشیم که آدم‌های کننده آن کار را تربیت کنیم.
ممکن است یک نفر توان مدیریتی خوبی داشته باشد اما وقتی در سازمانی با موضوع فعالیت دیگری کار کرده معلوم نیست بتواند در سازمان دیگر موفق شود. خیلی‌ها حسابداری می‌دانند اما حسابداری مختص یک صنعت خاص را باید بلد باشند تا بتوانند در سازمان مربوط به آن کار کنند. اگر مدیری توانست افراد درون خود سازمان را رشد داده و نظام گزینشی مناسب ایجاد نماید، موفق است. به ویژه وقتی سازمان‌از یک سطح و اندازه‌ای بزرگ‌تر شد، مدیران آن باید حتماًظرایف کار را بلد باشند.
چه خوب که این کار سیستماتیک باشد که اگر این طور باشد تعریفش می‌شود جانشین‌پروری. یعنی مکانیزمی که بهترین فرد را از میان اعضای سازمان برای آن پست انتخاب کنیم. البته مدیریت کلان سازمان های بزرگ را نمی‌توان بر دوش افراد بی‌تجربه گذاشت. اما در بدنه همین شرکت‌ها مدیران جوان زیادی مشغول به کار هستند. این موضوع بستگی به فعالیت خاص سازمان هم دارد.