در کشورهای مختلف، سن انتخاب مدیر متفاوت است. در ژاپن به جوان‌ها کمتر اعتماد می‌کنند و معتقدند مدیر باید با تجربه و کهنه کار باشد و این تجربه منوط به سن و سال است و با گذر زمان حاصل می‌شود. در امریکا حساسیت کمتری روی سن نشان می‌دهند و آمیخته‌ای بین جوان و سن و سال‌دار و کهنه کار را انتخاب می‌کنند. در کشور انگلستان تحصیلات و سن و سال برای مدیران ارشد مهم نیست و جربزه مدیریت و شجاعت و صلابت مدنظر است. از نگاه من باید به مدیران جوان اعتماد کرد و مسائلی که نیاز به شجاعت و ریسک‌پذیری دارد را به آنان سپرد، البته نباید فراموش کرد اهداف بلندمدت نیاز به مدیران کهنه کار دارد. تجربه و شجاعت دو بال مدیریت است، تجربه را مدیران کهنه کار دارند و شجاعت را جوان‌ترها و اینها در کنار هم می‌توانند به تصمیم‌گیری بهتر در سازمان کمک کنند.
متاسفانه مدیران کهنه‌کار ما حوصله تربیت کردن ندارند. این سربازان کهنه‌کار در عرصه مدیریت باید به جوان‌ترها اعتماد کنند و تجربیات‌شان را در اختیار آنها قرار دهند. تدبیر را خود انجام دهند و تصمیم‌گیری را به مدیران جوان بسپارند. مدیر باید با شرایط گلخانه‌ای رشد کند و نمی‌تواند مثل یک شاخه در کوهستان رشد کند و به بار بنشیند. مدیر انتخابی است و نه انتصابی. در سطح بین‌المللی ابتدا هیات‌مدیره را انتخاب می‌کنند و بعد اعضا، رییس هیات‌مدیره را انتخاب می‌کنند ولی در اینجا برعکس است.
آفت‌های مدیریت
بدترین آفت در مدیریت این است که مدیر خودش را موفق و از هر نظر کامل بداند، در این مرحله شکست و افول در کارش شروع می‌شود و نظرات مشورتی دیگران برای او حکم یک سمفونی را دارد و به آنها بی‌توجه می‌شود. بسیاری از دانش‌های به دست آمده از تجارب مدیریت به یک سبک تک نسخه‌ای تبدیل شده و در سازمان‌های ما مورد استفاده قرار می‌گیرند. از دیدگاه من باید این تجربیات ارزشمند مکتوب شود و مورد استفاده قرار بگیرد. ارزشمندی این تجربیات زمانی بیشتر مشخص می‌شود که ما تفاوت‌های بین تئوری و تجربه را درک کنیم. مشکل ما این است که دانش و تئوری انجام کار را داریم ولی در تجربه و اجرا دچار مشکلات فراوان هستیم و به همین علت است که می‌گویم باید تجارب مدیران بزرگ و کهنه کار و موفق که سرمایه‌های ملی ما هستند مکتوب شود.
یکی از عمده‌ترین مشکلات بازار سرمایه این است که کهنه سرباز به روز ندارد. سرمایه مردم امانت است و نباید با سرمایه مردم بازی کرد. اگر سیستم‌های نظارتی به لحاظ عارضه‌یابی و اصلاح آنها بر پایه دانش قوی شود خیلی از مشکلات ما در این مسیر حل می‌شود.
اصول مدیریت موفق
نخستین اصل مدیریت شرافت است، شرافت را به هیچ قیمتی نباید فروخت حتی اگر به قیمت خون آدم تمام شود، دومین ویژگی که یک مدیر باید داشته باشد صداقت است و سومین مساله که در دنیای مدیریت و کسب و کار بسیار مهم و قابل توجه است استقلال است. استقلال در مدیریت دولتی یا مدیریت حاکمیتی ممکن است معنی نداشته باشد و این قابل پذیرش است ولی در دنیای کسب و کار نکته مهمی‌است. استقلال به معنای خودخواهی نیست بلکه به معنای داشتن استقلال نظر و رأی است که در کار تیمی با انعطاف‌پذیری خودش را خوب نشان می‌دهد. استقلال داشتن در تصمیم‌سازی باعث می‌شود که مدیر ارشد راحت‌تر تصمیم بگیرد. دراین کوره‌راه مدیریت، هنوز هم خودم را جوان و تازه کار برای مدیریت می‌بینم درهای باز نشده و نهفته بسیاری برایم وجود داشته است. یکسری مسائل روی میز بوده است یک سری مسائل زیر میز و نیز ملاحظاتی پشت میز. یک سری روابطی بوده است که آن روابط نباید خدشه‌دار می‌شده و بر این اساس در آن برهه زمانی، تصمیم خاصی اخذ شده است. بعدا که ما هم به لحاظ سنی هم به لحاظ کاری بزرگ‌تر و صاحب تجربه و به اصطلاح کهنه کار شدیم متوجه شدیم که در واقع باید به آن نکات نیز توجه کرد.
مدیر ارشد در مقام رهبری بنگاه باید بر قلب‌ها مدیریت کند. به این معنی که تمام افراد و منابع انسانی سازمان‌اش را مانند خانواده خودش بداند و مشکلات آنها را بشناسد. همه آدم‌ها را با یک مدل شبیه‌سازی شده نبیند. مدیریت قلب‌ها وقتی معنا پیدا می‌کند که فقط چند نفر محدود برای شما دست نزنند، حتی کسانی که شورشی و برخلاف نظر شما هستند نیز تصمیمات شما را اجرا کنند. از دیدگاه من یک ژنرال موفق یا یک مدیر بزرگ و کهنه کار در یک سطح عالی یک سازمان، وقتی می‌تواند تصمیمات‌اش را اجرایی کند یا در جنگی برنده شود، که به دست کسانی که برایش دست نمی‌زنند این کارها را انجام بدهد. آنهایی که برای شما دست می‌زنند همیشه دست می‌زنند، مهم این است آنهایی که دست نمی‌زنند بیایند کنار شما و تصمیمی‌که می‌خواهید را اجرا کنند. مدیر باید هم تحسین موافقان و هم تحسین منتقدانش را بر انگیزد. در اینجا قدرت کاریزمایی مدیر تاثیرگذار است. مدیر باید ویژگی‌های خاصی داشته باشد که برای معاون او یا پست‌های دیگر لازم نیست. مدیر باید بداند با هرکسی چگونه رفتار کند. رفتارش با کارمندان و رفتارش با مدیران زیردست تفاوت داشته باشد.
مدیریت بازی شطرنج است
اگر کسی می‌خواهد مدیر باشد، درست است که باید به زندگی و درآمدش هم فکر کند ولی اگر هدف‌اش را بر این اساس بگذارد که من می‌خواهم مدیر باشم که درآمد سالانه من به 500 میلیون تومان یا یک میلیارد تومان برسد؛ قطعا این مدیر شکست‌خورده است، این از آن دسته مدیریت‌های دادنی است. مدیر نه برای درآمد که برای پذیرش مسوولیت باید مدیریت را انتخاب کند. مدیریت گرفتنی است نه دادنی. به همین خاطر است کسانی که مدیریت را می‌گیرند یک شبه رشد نمی‌کنند و از مدیریت مجموعه‌ای کوچک به مدیریت سازمانی بزرگ می‌رسند. از دیدگاه من کسی که می‌خواهد در آینده مدیر شود، چه در داخل ایران و چه در خارج از کشور؛ باید به بازی علاقه داشته باشد. در این بازی چالش‌ها و شکست‌های فراوانی وجود دارد که باید توانایی روبرو شدن با آنها را داشته باشد و در این مسیر سخت، از شکست‌ها درس بگیرد تا به موفقیت نزدیک شود. اگر چنین روحیه‌ای نداشته باشد قطعا در مدیریت راه به جایی نخواهد برد. مدیران مثل یک بازیکن شطرنج باید با مدیران تیم‌شان بازی کنند و آنها را در جایگاه‌هایی قرار دهند که بهترین نتیجه را برای تصمیم‌گیری مدیران ارشد به‌بار آورد، همین نگرش به مدیریت باعث می‌شود دیکتاتوری از رفتارهای مدیریتی دور شود. مدیر باید بداند با یک تیم کار می‌کند و کار دستوری نتیجه‌بخش نیست و بدین‌ترتیب وظایف برای تصمیم‌گیری تقسیم می‌شود.
یک سری اصول مدیریتی در کشورهای مختلف دنیا وجود دارد که سبک خاص مدیریت در آن کشورهاست. در روسیه یا چین سبک مدیریت سلسله مراتبی است، وقتی که به دنیای کشورهای حاشیه خلیج فارس می‌روید سبک مدیریت تک نفری است و وقتی به دنیای غرب می‌روید سبک مدیریت تیمی می‌شود و وقتی که شما نتایج تصمیم‌گیری‌ها را با هم‌دیگر مقایسه می‌کنید متوجه می‌شوید که هر چه به سمت سبک مدیریت تیمی‌نزدیکتر می‌شوید، نحوه تصمیم‌گیری و اداره امور بهتر می‌شود و این باعث می‌شود که در واقع زاویه دید شما در دنیای مدیریت توسعه پیدا کند.
مدیرپروری یا مطیع‌پروری
باید به مدیران زیر دست و به کارشناسان زیردست، قدرت نقد قبل از تصمیم‌گیری را داد ولی باید در مقابلش نه تنها ظرفیت پذیرش این کار را داشته باشید و علیه آدم‌ها جبهه‌گیری و کینه‌ورزی نکنید بلکه باید در مقابلش قدرت اداره این کار را هم داشته باشید. البته این ماجرا مانند روی بند راه رفتن است و مدیریت و کنترل این ماجرا تبحر خاصی را می‌طلبد و کار بسیار مشکلی است. چرا که اگر مدیر توانایی مدیریت این ماجرا را نداشته باشد بعد از مدتی اقتدار خود را از دست می‌دهد. فشار‌های که در دنیای مدیریت ایجاد می‌شود باعث ظرفیت‌سازی برای روحیات و شخصیت خود مدیر می‌شود.
مدیر ارشد یک سازمان یا بنگاه در واقع استراتژی‌ها را پیگیری می‌کند و مدیران‌اش را مدیریت می‌کند، این نقش یک مدیر هلدینگ است. من اگر با این جامعه مدیریت محدودی که کار می‌کنم شروع به مطیع‌پروری کنم این آدم‌ها فقط برای من دست خواهند زد و اتفاقی که خواهد افتاد این است که من صاحب خصلت‌هایی می‌شوم که اگر با جامعه بیرون از این جامعه محدود خود ارتباط برقرار کنم، آسیب‌پذیر می‌شوم و قدرت تحمل نقد و مخالفت را از دست می‌دهم.
مدیران زیردست هم بسیار باهوش هستند اگر متوجه شوند مدیرشان آدم مطیع را دوست دارد، به سرعت با ذائقه مدیر هماهنگ می‌شود و زمانی‌که مشکلی پیش بیاید، تنها پاسخ‌شان این می‌شود که رییس‌مان این‌گونه دستور داده است. در اینجاست که مدیر ارشد باید روحیه شراکت در تصمیم‌گیری را در بین مدیران زیردست خود توسعه دهد.
مارا در شبکه های اجتماعی دنبال کنید.
