صنعت فولاد ایران با سی میلیون تن تولید فولادساز نهم دنیاست و ظرفیت تولید بیش از چهل میلیون تن فولاد در ایران وجود دارد. در این میان، صبافولاد به عنوان تنها واحد تولیدکننده‌ی بریکت یا آهن اسفنجی پرس‌شده و قابل حمل و نقل در ایران یکی از شرکت‌هایی است که گام‌های نوینی در عرصه‌ی صنعت فولاد برداشته است. صبافولاد برای پانصد نیروی انسانی به شکل مستقیم و برای سه تا چهار هزار نفر به شکل غیرمستقیم اشتغال ایجاد کرده است و اکنون با اعتماد به مدیری جوان و پویا در مسیر توسعه و پیشرفت گام برمی‌دارد. احسان دشتیانه مدیرعامل سی‌وهفت ساله‌ی صبافولاد در گفتگو با مدیران نیوز گام‌های بلندی که در طول یک سال و نیم اخیر برای بهبود عملکرد صبافولاد برداشته شده را تشریح می‌کند:
بزرگترین تولیدکننده بریکت در خاورمیانه هستیم
پروژه‌ی ساخت صبافولاد به صورت سرمایه‌گذاری مشترک میان یک شرکت هندی و صندوق بازنشستگی کشوری در فاصله‌ی سال‌های 1384 تا 1386 آغاز به فعالیت نمود و پس از خروج شرکت هندی، کلیه‌ی سهام این شرکت به صندوق بازنشستگی تعلق گرفت و در نهایت در سال 1396 به بهره‌برداری رسید. صبافولاد بزرگترین تولیدکننده‌ی بریکت در خاورمیانه و یکی از بزرگترین صادرکنندگان این محصول در دنیا محسوب می‌شود.
جانمایی درست یکی از مزایای مهم صبا فولاد است
یکی از مزایای عمده‌ی صبافولاد این است که در کنار خلیج فارس و در منطقه‌ی ویژه‌ی اقتصادی شهید رجایی واقع شده است. این نزدیکی به دریا هم به لحاظ امکانات حمل‌ونقلی و هم به لحاظ دسترسی به انرژی جانمایی درستی داشته است. حتی در اسناد چشم‌انداز بین‌المللی مرتبط با فولاد، در برنامه‌ی حرکت به سمت فولاد سبز که سوخت آن تنها از هیدروژن تأمین می‌شود مناطق ساحلی خاورمیانه از جمله همین منطقه که شرکت صبافولاد واقع شده از جمله مناطق مناسب برای تولید فولاد تشخیص داده شده است.
از شمول مشوق‌های صادراتی خارج شده‌ایم
یکی از مسائلی که ما با آن مواجه هستیم این است که محصول بریکت توسط نهادهای ناظر بر صادرات به عنوان محصولی غیرنهایی شناسایی شده و سال گذشته از شمول مشوق‌های صادراتی خارج شد و در قانون بودجه‌ی سال اخیر هم برای آن عوارض وضع شده است. ما در مورد الگویی که بر مبنای آن بریکت نیمه‌نهایی ارزیابی شده است بحث داریم و بر مبنای این قاعده هر محصولی، به جز محصولاتی که به دست مصرف‌کننده‌ی نهایی یعنی عموم مردم می‌رسد می‌تواند غیرنهایی محسوب شود. ولی به هر شکل در حال حاضر با چنین موانعی مواجه هستیم.
گام اول ما پایدارسازی تولید بود
در ابتدای حضور تیم مدیریتی جدید که حدوداً یک سال و نیم پیش بود به شناسایی معضلاتی که کارخانه با آن مواجه است پرداختیم. عمده‌ترین معضلات ما عدم پایداری تولید، ناتوانی در بالفعل کردن ظرفیت‌های بالقوه و توقف‌های اضطراری تولید بود. این مشکلات به دلیل عدم توجه به ساختار صحیح مدیریت سیستمی پدید آمده بود و ما به ویژه در بخش تعمیرات و نگهداری و تأمین به موقع قطعات یدکی مشکل داشتیم و همچنین بهره‌برداری غلط از ابتدای پروژه باعث شده بود که خط تولید آسیب ببیند و به حداکثر ظرفیت خود نرسد. ما در ابتدا با همکاری مشاورانی که در زمینه‌ی مدیریت سیستمی تخصص ویژه داشتند سند چشم‌اندازی برای مشخص کردن مسیری که باید در آن قدم می‌گذاشتیم تدوین کردیم و هم‌زمان با این اقدام مقوله‌ی پایدارسازی تولید و رسیدن به حداکثر ظرفیت را در دستور کار قرار دادیم و توانستیم با برنامه‌ریزی درست خط تولید را از تمام قطعات و تجهیزاتی که نیاز داشت مستغنی کنیم و چرخه‌ی تعمیرات و نگهداری خطوط را به خوبی پیش ببریم. بر پایه‌ی اقداماتی که انجام شد میانگین تولید 65 هزار تن در بهمن 1400 که ما شرکت را تحویل گرفتیم به میانگین 120 هزار تن رسیده است و در پنج ماهه‌ای که از سال 1402 می‌گذرد 40 درصد رشد تولید داشته‌ایم. همچنین در سال مالی گذشته، در آبان ماه رکورد تولید شرکت را جابه‌جا کردیم. برنامه‌ی ما برای امسال رساندن تولید به یک میلیون و پنجاه هزار تا یک میلیون و صد هزار تن است. علاوه بر این در زمینه‌ی توسعه‌ی نیروی انسانی بر مبنای الگوهای به روز جهانی گام‌هایی اساسی برداشته‌ایم.
رشد سود از مسیر اصلاح مدیریتی
در کنار تغییر ساختار تعمیر و نگهداری خطوط تولید، به اصلاح ساختار بازرگانی کارخانه نیز اهمیت دادیم. در صورت‌های مالی مربوط به آذر ماه سال 1400 قیمت تمام شده‌ی محصولات ما بیست و یک درصد از شرکت‌های مشابه بالاتر بوده است. از جمله دلایل این مسئله این بود که نود درصد خرید اولیه‌ی ما از واسطه‌ها صورت می‌گرفت. خرید از واسطه به صفر رساندیم و تمام مایحتاج خود را از طریق بورس کالا به طور مستقیم از تولیدکننده خریداری کردیم. با همین تدبیر بیست و یک درصد قیمت تمام شده‌ی بالاتر به صفر و زیر صفر رسید و در واقع قیمت ما از برخی رقبا رقابتی‌تر شد. با این تدبیر در سال 1401 که سال کاهش رشد صنعت فولاد بود و از میان پانزده شرکت بزرگ فولادی تنها سه شرکت رشد سود داشتند، که ما یکی از این سه شرکت بودیم. تفاوت ما با دو شرکت دیگر این بود که آن دو شرکت در این سال طرح‌های توسعه‌ای خود را به بهره‌برداری رسانده بودند ولی ما تنها با اصلاح الگوی مدیریتی سود خود را سیصد میلیون دلار افزایش دادیم.
تا هشت ساله آینده تولیدکننده‌ی اسلب و ورق می‌شویم
در سند چشم‌انداز دو گام کوتاه مدت و اهداف بلندمدتی را برای خود تدوین کردیم. اهداف کوتاه مدت ما پایدارسازی تولید در گام اول و افزایش تولید در گام دوم تعریف شد و توسعه‌ی دومین واحد احیای کارخانه تا سال 1405 برای افزایش یک میلیون و هفتصد هزار تنی ظرفیت و حرکت به سمت تولید سه میلیون تن اسلب و ورق به عنوان محصولات نهایی و با ارزش افزوده تا سال 1410 را در دستور کار قرار دادیم تا سهم صبافولاد در تأمین حقوق بازنشستگان را به هشت درصد برسانیم. در حال حاضر سهم ما در تأمین حقوق بازنشستگان یک درصد است.
پانزده میلیون یورو صرفه‌جویی با اعتماد به توان داخلی
ما به عنوان تنها واحد بریکت‌سازی ایران ناگزیر بودیم بسیاری از تجهیزات را از خارج وارد کنیم. به عنوان نمونه برای دسترسی به رول‌پرس ماشین بریکت به یک شرکت فرانسوی وابسته بودیم که دسترسی سختی برای تأمین تجهیزات از آن شرکت داشتیم. با مذاکراتی که شد توانستیم از اروپا اقلام مورد نیاز را تأمین کنیم اما در کنار آن در دفتر فنی شرکت این اقلام را مهندسی معکوس کردیم و از تأمین‌کنندگان داخلی و چینی خواستیم بر مبنای نقشه‌ای که به آن‌ها ارائه دادیم این تجهیزات را برای ما بسازند که در هر دو مورد با توفیق مواجه شدیم. لازم بود برای کم کردن ریسک از چند مسیر به تأمین تجهیزات بپردازیم چرا که در صورت توقف تولید ضرری که متوجه کارخانه می‌شد ده‌ها برابر تأمین از چند مسیر بود. در زمینه‌ی تأمین کمپرسور واحد احیا نیز به یک شرکت داخلی دانش‌بنیان اعتماد کردیم و این شرکت توانست به خوبی این کمپرسور را بسازد و در حال حاضر پنج ماه است که از نمونه‌ی داخلی این کمپرسور بدون هیچ مشکلی استفاده می‌کنیم. در عین حال به خاطر محدود کردن حاشیه‌ی ریسک تأمین اقلام از خارج را در حجم پائین‌تر از قبل ادامه می‌دهیم. این اعتماد به تأمین‌کنندگان داخلی بیش از پانزده میلیون یورو صرفه‌جویی برای شرکت به همراه داشته است.
تأمین سرمایه‌ی لازم طرح‌های توسعه‌ای از بورس
برای راه‌اندازی واحد احیای 2 در شرکت صبافولاد مشغول اخذ مجوزهای لازم و عقد قرارداد با پیمانکار اصلی پروژه هستیم و در کنار آن عملیات‌های محدودی را هم در راستای اجرای پروژه شروع کرده‌ایم. شرکت صبافولاد از مرداد ماه سال 1402 وارد بورس شده است و بر مبنای شیوه‌ی صرف سهام از سرمایه‌ای که مردم به شرکت وارد می‌کنند برای اجرای طرح‌های توسعه‌ای بهره خواهیم برد. این یکی از اولین مواردی است که پروژه‌ی توسعه‌ای یک شرکت با جذب و تأمین سرمایه از بازار سرمایه به انجام می‌رسد. همچنین در حال برنامه‌ریزی برای تأمین سرمایه‌ی پروژه‌ی ذوب و نورد در شرکت صبافولاد هستیم.
در زمینه‌ی قیمت‌گذاری گاز مسئله داریم
قیمت گازی که برای صنایع فولادی در نظر گرفته شده به ازای هر مترمکعب بیست و پنج سنت محاسبه می‌شود در صورتی که در کشورهای منطقه قیمت گاز تخصصی ده سنت است. سال گذشته در الگوی قیمت‌گذاری گاز قیمت آن در بازارهای رقابتی اروپا مدنظر قرار گرفته بود اما در سال جاری، با وجود آن‌که قیمت در بازارهای اروپایی پایین آمد، تنها اتفاقی که برای ما افتاد این بود که الگوی تعیین قیمت را برداشتند و به شکل دستوری قیمت هر متر مکعب گاز را دو هزار تومان افزایش دادند. این روش برخورد با صنعت مزایای رقابتی ما را با چالش مواجه می‌کند اما با وجود همه‌ی این ناملایمت‌ها صنعت فولاد هنوز هم رقابتی و سودده است و برای کشور ارزش افزوده ایجاد می‌کند ولی این موضوع که ما با کلنگ به جان سود بنگاه‌های اقتصادی بیفتیم قطعاً به صنعت آسیب می‌رساند. همان‌گونه که پیش از این نیز صنایع سوددهی داشته‌ایم که اکنون نابود شده‌اند.
