شرکت سایپا گام وابسته به گروه خودروسازی سایپا، در دوره اخیر فعالیت خود با رهبری دکتر پیمان ابراهیمی مدیرعامل خوش فکر و مبتکرش، مدل جدید و کم نظیری از تولید صنعتی و توسعه را بویژه در رده شرکت‌های وابسته به دولت، تجربه و معرفی کرده است که در یک عبارت کوتاه می‌توان آن را در مدل‌های توسعه انسان‌محور دسته‌بندی کرد که بر توانمندسازی انسان‌ها تاکید دارد. بر اساس این مدل در شرکت سایپا گام، مددجویان باعزت و کرامت کمیته امداد و سازمان بهزیستی کشور به استخدام شرکت درآمده‌اند؛ تا آنجا که در حال حاضر از قریب ۵۰۰ نفر نیروهای شرکت، ۳۷۰ نفر را دختر خانم‌های مددجوی این دو نهاد تشکیل می‌دهند و نکته قابل تأمل این که با همت و تلاش همین افراد، تولید مجموعه دائم در حال افزایش بوده و اکنون به رقم بی‌سابقه تولید دسته‌سیم پرکیفیت و استاندارد در روز رسیده و با همین روال رشد پیش‌بینی می‌شود که در آینده نزدیک، شرکت سهم اول را در تأمین همه نیازهای گروه سایپا به این محصول پایه‌ای در تولید خودرو داشته باشد. علاقه‌مندان به مبحث مدل‌های توسعه را به آگاهی از جزئیات گفتگوی دکتر پیمان ابراهیمی با سیمای تدبیر پایگاه خبری تحلیلی مدیران نیوز دعوت می‌کنیم.
شرکت سایپاگام با چه هدفی راه‌اندازی شد؟
این شرکت اساساً به خاطر مشکلاتی که پنج سال قبل در زنجیره تامین خودروسازی سایپا اتفاق افتاد، تاسیس شد. تا قبل از این قضیه، خودروسازی سایپا فاقد شرکت تولیدی دسته‌سیم بود.
چرا سایپا به فکر تامین این قطعه از شرکت‌های دیگر نبود؟
دسته‌سیم جزو کالاهای استراتژیک است و در همان ابتدای خط مونتاژ قرار دارد. این قطعه به لحاظ وزن قیمتی، عدد درشتی ندارد اما از نظر حساسیت در خط مونتاژ، دارای اهمیت است. به هر حال پس از اینکه مشکلات زنجیره تامین خودروسازی سایپا برطرف شد، شرکت سایپاگام را فراموش کرد.
سهم این قطعه الکترونیک در زنجیره تامین چقدر بوده است؟
در واقع طی این پنج سال، سهم چشمگیری نداشته است. تولیدات سایپاگام تا پیش از این، کمتر از دویست قطعه در روز بود. ضمن اینکه قطعه تولیدی ما، جزو محصولات قدیمی سایپا مثل خودروی نیسان و پراید بوده است. شاید مشکلات تکنولوژیکی نداشتیم اما در بحث نیروی انسانی، برنامه‌ریزی و مدیریت با موانع بسیاری مواجه بودیم. طی ماه‌های گذشته، به واسطه ایجاد تغییرات، رکورد تولید ۵۸۰ قطعه به‌صورت روزانه را بدست آورده‌ایم و این قضیه نشان‌دهنده ارتقای تیم مدیریتی و همراهی تمامی پرسنل حاضر در مجموعه است.
منظور جنابعالی از مشکلات منابع انسانی چیست؟
قبل از هر چیز بایستی بگویم منشا مشکلات یک مجموعه را باید در سیستم مدیریتی بالادستی جستجو کرد. وقتی یک مدیرعامل جدید وارد مجموعه می‌شود، فقط در سه الی چهار ماه ابتدایی می‌تواند مشکلات را به مدیرعامل قبلی نسبت دهد اما پس از آن اگر تغییری ایجاد نشود، مشکل از خود اوست. ما در این مجموعه با مشکلات جدی در حوزه منابع انسانی مواجه بودیم. تولید سایپاگام به نفرات و نیروی انسانی وابسته است، به این معنا مراحل تولید به‌صورت کاملاً مکانیکی نیست، به همین خاطر مجبور بودیم نیروی انسانی را آموزش دهیم. سایپاگام اساساً ماهیت تولیدی دارد، لذا نیروی صف و ستاد بایستی تناسب داشته باشند. ما تلاش کردیم توازن لازم را در نیروهای ستادی ایجاد کنیم. وقتی جنس کار یک شرکت وابسته به نیروی انسانی باشد، بایستی در جلب رضایت این نیرو تلاش کرد، در غیر این‌صورت، بدنه شرکت دچار رخوت خواهد شد. حرف مدیران میانی باید شنیده شود تا بدین واسطه قادر باشند سیاست‌های مورد نظر را اعمال کنند. متاسفانه، انضباط ودیسیپلین اداری در سایپاگام وجود نداشت و دستورالعمل‌ها دچار مشکل بودند. ما سعی کردیم در چند ماه گذشته بر امر مدیریت منابع انسانی تمرکز کنیم. کارسنجی دقیقی در حوزه تولید انجام دادیم و با توجه به زیان‌دهی، نیروی ستادی را بالانس کردیم. این قضیه منجر به چابک‌سازی شرکت شد و در این میان هم‌افزایی نیروها به تدریج افزایش پیدا کرد و نتیجه این تغییرات را در تولید شاهد بودیم.
هدف‌گذاری شما در آینده چیست؟ نقشه راهی تدوین شده است که در صورت عدم حضور جنابعالی، نفر بعدی قادر به هدایت و مدیریت این مجموعه باشد؟
در حوزه مهندسی از طریق روش‌های ارزان، گلوگاه‌ها را شناسایی کردیم. تصمیم بر این شد تا بخشی از فعالیت‌ها را نیمه اتوماتیک کنیم، البته در این خصوص ملاحظاتی نیز در مورد تامین ماشین‌آلات وجود داشت اما با ایده‌های خیلی خوب، ماشین‌آلات ارزان‌تر تهیه کردیم و در نهایت این قضیه به برطرف‌سازی موانع تولید کمک کرد. در بخش تامین نیز به جای واردات، برخی قطعات را داخلی کردیم و این تصمیم هم به چالاکی تولید کمک کرد. با بکارگیری تجهیزات کنترلی و همچنین سیستم آموزش، افزایش تولید همراه با حفظ کیفیت صورت گرفت. همان‌طور که می‌دانید، مواد اولیه تحت تاثیر قیمت جهانی است اما وقتی خریدار عمده باشیم، قیمت مناسب‌تر می‌شود. در حال حاضر اگر منطقی به ماجرا نگاه کنیم، یحتمل در آینده با استقرار سالن تولید جدید، افزایش ظرفیت ۸۰۰ الی ۱۰۰۰ قطعه در روز را شاهد خواهیم بود. هدف ما این است که به واسطه روش‌های اقتصادی و با کمتر از ۱۵۰ هزار میلیارد تومان، سالن جدید را راه‌اندازی کنیم. بی‌شک این قضیه باعث افزایش اشتغال‌زایی خواهد شد. سایپاگام، جوان‌ترین نیروهای گروه خودروسازی سایپا را در اختیار دارد و میانگین سنی اغلب کارکنان و مدیران بین ۳۲ الی ۳۴ سال است. از نظر بنده یکی از دلایل موفقیت این مجموعه، وجود نیروی جوان، چابک و باانگیزه است. در حال حاضر، تولید قطعه برای محصولات جدید خودروسازی سایپا را هدف قرار داده‌ایم؛ این قضیه به معنای ثبات و ریل‌گذاری آینده است. نیروهای شرکت، بزرگ‌ترین سرمایه ما هستند. این افراد از طریق آموزش، ارتقا پیدا کرده‌اند و ایده‌ها و تجارب آنها، در آینده تبدیل به نقشه راه نفرات بعدی خواهد شد.
چطور با وجود مشکلات سرمایه در گردش، موفق به افزایش سه برابری تولید شده‌اید؟
همه صنایع دچار مشکل هستند. مکانیزم‌های مالی، کارایی درستی ندارند اما فکر می‌کنم تغییر روش‌های تامین مواد اولیه، افزایش تولید را میسر کرد. وقتی می‌توانستیم قطعه داخلی خریداری کنیم، بنابراین لزومی نداشت مواد اولیه را از کشورهای دیگر وارد کنیم. ما با همین پول مختصر تلاش کردیم بهای تمام‌شده را کاهش دهیم.
با وجود سطح پایین پرداخت حقوق، چگونه کیفیت محصول و بهره‌وری را حفظ کرده‌اید؟
در چند ماه اخیر سعی کردیم تعادل بین کار و دستمزد ایجاد کنیم. محور ارزش‌گذاری، کیفیت کار است. همچنین با برقراری عدالت، موفق به حفظ کیفیت محصول و افزایش بهره‌وری شده‌ایم. البته هیچگاه منکر اصل فشار یعنی همان حقوق پایین نمی‌شوم. در حال حاضر، دریافتی پرسنل بین ۱۳ الی ۱۴ میلیون تومان است. هنوز هم در جهت کاهش فشار، تلاش می‌کنیم و برخی مکانیزم‌های حمایتی را در حد توان پیاده‌سازی کرده‌ایم. در واقع، بحث هم‌افزایی باعث هم‌راستایی نیروها شده است و مقارن با آموزش عملیاتی، شاهد افزایش تولید بوده‌ایم. من فکر می‌کنم پیاده‌سازی و اجرای اقدامات کم‌هزینه در حکم ناجی این شرکت عمل کرد.
سایپاگام، نیروهای خود را بر اساس مسئولیت اجتماعی انتخاب کرده است. در این خصوص توضیح بیشتری بدهید.
بله، ما بسیاری از ایده‌های ناب تولید را از پرسنل صف دریافت می‌کنیم. بخش مهندسی، شانس بروز و توسعه را به ایده‌ها می‌دهد. عمده نیروهای سایپاگام از میان افراد تحت پوشش کمیته امداد، حاشیه‌نشینان و خانواده محترم جانبازان جذب شده‌اند و تعداد زیادی از پرسنل، خانم‌هایی هستند که در بخش‌های مختلف، پست‌های مدیریتی و تولیدی دارند. اکثر آنها، سرپرست خانوار هستند و طی این مدت در کار خود ارتقا پیدا کرده و موفق شده‌اند بحث تولید را هدایت، برنامه‌ریزی و مدیریت کنند.
در حال حاضر چه تعداد پرسنل در این مجموعه مشغول به کار هستند؟
حدود ۶۱۵ نفر به‌طور مستقیم اشتغال دارند، کمتر از هشتاد نفر در بخش ستاد و مابقی پرسنل تولید هستند. با راه‌اندازی سالن جدید، حدود ۸۰۴ نفر استخدامی خواهیم داشت که کمتر از بیست نفر از آنها، نیروی ستادی خواهند بود. از این طریق، هزینه‌های سربار ثابت می‌ماند و افزایش سهم تولید و سودآوری را شاهد خواهیم بود. ضمن اینکه بایستی بگویم مستقیما با سایپا در ارتباط نیستیم، بلکه محصولات را به شرکت سازه‌گستر می‌دهیم و مسئولیت تامین منابع مالی ما به عهده این شرکت است.
برای جهش در محصول استراتژیک چه برنامه‌ای دارید؟
قطعاً در این خصوص نیازمند سرمایه‌گذاری هستیم. اکنون بیش از ۹۵ درصد ظرفیت و حداکثر آن را استفاده می‌کنیم. در تلاش هستیم که هرچه زودتر در مجموعه قطعات الکترونیکی، شرکت سایپا را از این محصول بی‌نیاز کنیم.
آیا در بازار سرمایه هم حضور دارید؟
ما ابتدا شرکت را از زیان‌دهی خارج کردیم. در مورد مقدمات ورود به بورس نیز با مهندس توسلی‌مهر، مدیرعامل خودروسازی سایپا صحبت کرده‌ایم و امید داریم که در آینده، حاشیه سود مناسبی ایجاد شود.
آیا به غیر از ورود به بازار سرمایه و توجه به مسئولیت اجتماعی شرکتی، اقدام دیگری صورت گرفته است؟
فرمول‌های تولید در صنعت خودرو، یکسان است اما سایپاگام با شناسایی گلوگاه‌ها، افزایش مهارت و بهبودبخشی منابع انسانی، در جهت تغییر گام بردارد. پس از اینکه ظرفیت کنونی را به حداکثر بهره‌وری و تولید رساندیم، به دنبال ثبات هستیم . حال فکر می‌کنم فرصت سرمایه‌گذاری فرا رسیده است و خیلی زود باید وارد فاز توسعه شویم.
فکر می‌کنید موضوع تخصص در این حوزه، منجر به پیشروی شده است یا گره سایپاگام از نوع مشکلات مدیریتی بود؟
ترکیبی از هر دو موضوع. در واقع تخصص عمومی، پیگیری، شناسایی و برنامه‌ریزی از عوامل پیشروی سایپاگام محسوب می‌شوند.
یا توجه به شناخت صنعت خودروسازی، فکر می‌کنید سایپاگام می‌تواند نگاه سرمایه‌ای به خودرو را تبدیل به نگاه مصرفی کند؟
اگر به مدیران باشهامت، نکته‌سنج و آشنا با صنعت خودروسازی فرصت بدهیم، بی‌تردید این اتفاق در آینده روی خواهد داد.
چرا خودروسازها به دنبال انحصار واردات خودرو هستند؟
نگاه عمومی در صنعت خودرو به این شکل است اما فکر می‌کنم آقای توسلی‌مهر، مدیرعامل سایپا در این مورد نگاه متفاوتی دارند. شاید برخی خودروسازان می‌خواهند ضعف عملکرد خود را با انحصاری کردن جبران کنند. خودروسازی ما جای پیشرفت دارد. اگر تیراژ را به اندازه کافی افزایش دهیم، دیگر نیازی به انحصار نیست. ما به دنبال رقابت سالم هستیم.
