مرتضی مقدمی با سالها سابقه فعالیت مدیریتی در مجموعه‌های جهاد دانشگاهی، صنایع ریلی ایران خودرو و نیز سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران سابقه خوبی از خود در حوزه بومی سازی صنایع ریلی بر جای گذاشته است. او که اکنون مدیرعامل شرکت واگن سازی تهران است اعتقاد دارد در صورتی که مدیران تصمیم‌های درست را در زمان درست بگیرند، شایسته باشند و قدرت و جسارت تصمیم‌گیری از آنها گرفته نشود، می‌توان امید داشت با ظرفیت و شرایط فعلی به موفقیت‌های خوبی در حوزه بومی‌سازی صنایع دست یابیم. در ادامه گزارش گفت و گوی “مدیران و روسا” را با او می‌خوانید:
مدیران ما در زمان مناسب تصمیم‌های مناسب را برای بومی‌سازی صنایع و ایجاد خودباوری در میان تولیدکنندگان داخلی نمی‌گیرند و این به عوامل متفاوتی مرتبط است. اولین دلیلی که می‌توان به آن اشاره کرد این است که انتخاب مدیران در کشور ما در برخی موارد بر اساس شایستگی‌ها نبوده است. خوشبختانه ما افراد شایسته در کشور خود کم نداریم اما اینکه انتخاب‌های شایسته انجام نمیشود، موضوعی نیست که بتوان از آن عبور کرد. نکته دیگر به این برمی‌گردد که در صورتی که مدیران برای تامین تجهیزات فنی در داخل کشور به خرید‌های خارجی دست بزنند از آنجایی که این تجهیزات ندرتاً دچار مشکل میشوند، این مدیران دیگر نیاز نیست که به سازمان‌های نظارتی پاسخگو باشند. اما هنگامی که یک اقدام برای اولین بار قرار است در کشور انجام شود باید بپذیریم ریسک‌ها و موانع خود را دارد. ممکن است اشتباهاتی را مرتکب شویم اما این اشتباهات برای ما تبدیل به تجربه میشود تا به خودباوری رسیده و یک محصول داخلی را تولید کنیم. می‌توان گفت قدرت تصمیم‌گیری‌های جسورانه از مدیران ما گرفته شده است که بخشی از آن به خود مدیران مرتبط است و بخش دیگر نیازمند بازنگری در نظارت‌هایی است که بر عملکرد مدیران انجام می‌دهیم. کاری نکنیم که مدیران ما جسارت و قدرت تصمیم‌گیری نداشته باشند. مدیری که شایستگی ندارد قدرت تشخیص اقدام بزرگ و سازنده را ندارد و مدیری که شایستگی دارد ممکن است قدرت و جسارت تصمیم‌گیری برای اقدامات بزرگ از آنها گرفته شده باشد. در این میان مدیری می‌تواند موفق شود که شایستگی‌های لازم و نیز قدرت و جسارت انجام امور بزرگ را به صورت توأمان داشته باشد. البته عوامل زیادی باید دست به دست یکدیگر دهند تا تصمیم درست یک مدیر در کشور عملیاتی شود. زیرا هر تصمیم در ابتدا نیاز به زیرساخت یا تامین آن زیرساخت‌ها دارد.
دقت کنیم ما اکنون در شرایط تحریم هستیم و تحریم برای ما هم فرصت بوده و هم تهدید بوده . طبعا اگر ما تحریم نبودیم بسیاری از تصمیمات را راحت تر می توانستیم عملیاتی کنیم اما این دلیل نمیشود دست به کارهای بزرگ نزنیم. زیرا این شرایط سرعت قطع وابستگی و حرکت در راستای اقتصاد مقاومتی را برای ما افزایش می دهد. به طور مثال شاید اگر تمام درها به روی ما باز بود به فکر پروژه قطار ملی مترو که اکنون توسط معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری و شرکت راه آهن شهری تهران و حومه (مترو) در شرکت واگن سازی تهران در جریان است، نمی افتادیم یا آن را زیاد جدی نمی گرفتیم اما این تحریم ها بود که باعث شد تمام توان و ظرفیت داخلی را برای به نتیجه رساندن این پروژه به کار گیریم.
زمان، قیمت و کیفیت سه پارامتر تحقق اهداف مدیریتی
موضوع علم مدیریت و عمل مدیران بر اساس این علم بسیار مهم است. شخصاً پس از سالها سابقه مدیریتی همچنان خود را نیازمند علم مدیریت می دانم. تلاش ما بر این است همواره با کمترین سعی و خطا در راستای اهدافی که اسناد یا مجموعه های بالادستی ترسیم می کنند، حرکت کنیم. اما هنگامی که از تحقق اهداف سخن می‌گوییم باید سه پارامتر زمان، قیمت و کیفیت را در کنار یکدیگر قرار دهید تا متوجه شویم آیا به اهداف خود رسیده ایم یا خیر. ممکن است یک مدیر هدف گذاری را برای خود داشته باشد اما با چند برابر قیمت آن هدف را محقق کند. قطعاً دستیابی به این 3 پارامتر محقق نمی شود مگر این که یک مدیر به دانش مدیریت مسلح شود. به این دلیل است که به عنوان یک مدیر در دوره های مختلف مدیریت از جمله دوره های مدیریت اجرایی سازمان مدیریت صنعتی یا سایر دوره ها و مطالعات آزاد دیگر در این حوزه را همواره دنبال می کنم.
متاسفانه اکنون مدیریت در کشور ما گران تمام می شود . این مطلب را اگر بخواهم با توجه به حوزه تخصصی خود تشریح کنم باید به صنعت خودرو سازی اشاره کنم که متاسفانه برای کشور گران تمام می شود. این در حالی است که ما با شرایط و ظرفیت های فعلی می توانیم وضعیت بهتری را رقم بزنیم. اما این که بهای تمام شده خروجی کار مدیران در کشور زیاد است تنها به علم مدیریت مرتبط نیست .عوامل متعدد دست به دست یکدیگر داده اند و نتیجه آن این میشود که خروجی اقدامات مدیریتی با توجه به ظرفیت‌ها و پتانسیل‌های موجود گران تمام می شود.
به عنوان یک مدیر تلاش می‌کنم هیچ کاری را که از عهده انجام آن بر نمی آیم را بر عهده نگیرم زیرا در این صورت هم به خود و هم به کشور خیانت کرده ام. با این وجود اولین توصیه ای که به شخص خودم همواره دارم این بوده که برای قبول مسئولیت تمام جوانب آن را بررسی کن و تا اطمینان حاصل نشده آن را نپذیر و اگر پذیرفتی تلاش کن آن مسئولیت را با بهترین کیفیتی که در توان داری انجام دهی. در این صورت و نیز در صورتی که حمایت هایی که محیط پیرامون باید از یک مدیر داشته باشد، عملیاتی شود می توان به اقدامات بزرگ دست زد. لذا ما مدیران باید مسئولیت را آگاهانه بپذیریم و هنگامی که آن را پذیرفتیم باید با تمام توان برنامه ریزی استراتژیک داشته باشیم و اهداف خود را بر اساس آن برنامه ها پایش کرده و از محل این پایش ها بازخوردهای مورد نیاز را انجام دهیم . در نهایت نقایص را رفع کنیم تا بتوان با سعی و خطای حداقلی به اهداف دست یافت.
هنگام تصدی پست مدیر شرکت واگن سازی تهران شناخت کافی نسبت به مجموعه واگن سازی تهران و قراردادهای شرکت واگن سازی داشتم. این شرکت در حال حاضر دو قرارداد بسیار مهم دارد که یکی از آنها قرارداد تامین ۶۳۰دستگاه واگن و دیگری قرارداد تولید انبوه قطار ملی مترو است.
شرکت واگن سازی تهران در بدو ورود اینجانب به این مجموعه با پاره‌ای از مشکلات از جمله اعتصابات کارگری، فعال نبودن پروژه های تولیدی ،مشکلات مربوط به نقدینگی، کمبود قطعات یدکی و کند بودن امور تعمیر و نگهداری مواجه بود. به ویژه اینکه کارکنان این مجموعه به صورت همزمان در یک سوله با کارکنان شرکت بهره برداری مترو تهران فعالیت می کنند اما با وجود دریافت حقوق به موقع کارکنان شرکت بهره برداری مترو، کارکنان شرکت واگن سازی تهران موفق به دریافت حقوق و مزایای خود در موعد مقرر نمی شدند. همچنین قراردادهای تعمیر و نگهداری شرکت نیز خاتمه یافته بود و این بیم می رفت که این قرارداد به سایر شرکت ها سپرده شود.
تلاش برای انبوه‌سازی پروژه قطار ملی مترو
اولین تلاش ما خارج کردن شرکت از شرایط رکود بود لذا از طریق دوستان در مجموعه شهرداری پیگیری کردیم تا با توجه به سابقه۱۸ ساله این مجموعه در این زمینه و نیز فلسفه شکل گیری شرکت واگن سازی تهران مبنی بر تعمیر و نگهداری واگن های مترو تهران، قرارد تعمیر و نگهداری در مجموعه واگن سازی تهران در این مجموعه باقی بماند.
حدود ۷۰۰ واگن از مجموعه واگن های شرکت مترو به مرحله اورهال رسیده بود که به دلیل کمبود قطعه یدکی و نیز کمبود منابع مغفول مانده بود. این موضوع می تواند ایمنی را در مجموعه مترو تهران با چالش مواجه کند. لذا از یک سو تقاضا وجود داشت و از سوی دیگر به دلیل اینکه هنوز پروژه تولیدی فعال نداشتیم،لذا ظرفیت فوق العاده ای داشتیم که در کنار تعمیرگاه های خود افزایش ظرفیت تعمیر و نگهداری واگن های مترو را در دستور کار داشته باشیم. در این صورت هم از رکود خارج می‌شدیم و هم به نیاز شرکت مترو پاسخ داده می شد. لذا با استقبال شخص شهردار، مقرر شد ظرف ۱۸ ماه عملیات اورهال ۷۰۰ واگن انجام شود.
همچنین با همکاری شرکت متروی تهران اتمام پروژه قطار ملی مترو را در دستور کار داریم تا سریع تر به نتیجه برسد.چرا که اگر این تست ها سریع تر به نتیجه برسد، پروژه ساخت ۱۱۳دستگاه واگن توسط شرکت واگن سازی تهران نیز سریع تر عملیاتی می شود. شرکت واگن سازی تهران به عنوان پیمانکار پروژه قطار ملی مترو نقش کلیدی در به ثمر رسیدن این پروژه داشته است. تیرماه 1398 قرارداد پروژه قطار ملی مترو بین معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری و شرکت متروی تهران منعقد شد تا با توجه به احساس نیاز کشور این پروژه را پیش بریم. با وجود این که تعداد زیادی واگن مترو در کشور ساخته شده بود اما در حوزه طراحی و یکپارچه سازی واگن مترو با چالش مواجه بودیم لذا این پروژه در دستور کار قرار گرفت تا خلاء موجود پر شود و این اعتماد به نفس در میان مجموعه مهندسان و مدیران ایجاد شود که می توان با توجه به دانش و تجربیات گذشته مسئولیت طراحی و یکپارچه سازی یک قطار را به طور کامل بر عهده بگیرند.
این پروژه به دلیل مسائل و مشکلات پیش رو از جمله کمبود نقدینگی و کرونا که برخی از امور را به تعویق انداخت در موعد مقرر خود انجام نشد اما خوشبختانه با پشت سرگذاشتن موانع اکنون تست های یک رام قطار 7 واگنه با موفقیت انجام شده و یک شرکت مهندسی اروپایی نیز بر تست ها نظارت می کند تا با دریافت مجوز بهره برداری به تولید انبوه برسیم.
فراهم شدن مقدمات خط تولید بدنه واگن قطار ملی
البته شرکت واگن سازی تهران پیشاپیش مقدمات تولید انبوه این پروژه را فراهم کرده و خط تولید بدنه کربن استیل واگن در حال حاضر آماده است. بلافاصله بعد از دریافت پیش پرداخت خط تولید بدنه کار خود را آغاز می‌کند. در ادامه بلافاصله قراردادهای تامین تجهیزات شرکت هایی که در پروژه تولید واگن ملی مترو مشارکت داشتند، منعقد می شود .
شرکت های همکار ما در این پروژه شرکت های وفاداری هستند زیرا وارد شدن در پروژه ای که قرار است در آن صرفاً یک نمونه ساخته شود، انگیزه بالایی برای بسیاری از شرکت ها ندارد اما شرکت های تامین کننده تجهیزات که در پروژه قطار ملی مترو همکار ما هستند به امید اینکه با به نتیجه رسیدن این پروژه به مرحله تولید انبوه می رسیم همکاری کردند و به این دلیل است که تمامی شرکت ها خوشبختانه در حال حاضر به این پروژه وفادار هستند.
داخلی سازی 85 درصد تولید قطار مترو
تا پیش از این پروژه امکان طراحی و یکپارچه‌سازی واگن مترو در کشور وجود نداشت. از دید بند هنگامی یک پروژه ملی است که می توان مراحل طراحی، یک پارچه سازی و نیز مدیریت تامین تجهیزات را در داخل کشور بر عهده گرفت. بله در مورد برخی از قطعات گاه دو یا سه تولید کننده در تمام دنیا وجود دارند و بهترین واگن سازهای دنیا نیز از این تولیدکنندگان برخی قطعات را تامین میکنند . ما نیز به عنوان تولید کننده این قطعات را از تولید کننده اصلی آن دریافت میکنیم. لذا از این نظر که پروژه مذکور شامل طراحی، یکپارچه سازی و مدیر تامین تجهیزات و عقد قرارداد با شرکت های مرتبط می شود، این پروژه کاملا ملی است. اکثر تجهیزات اصلی این پروژه نیز توسط تولیدکنندگان داخلی تهیه شده است. از جمله تجهیزات مربوط به قوای محرکه که ۲۷ تا ۳۰ درصد از ارزش یک واگن مرتبط با این قطعات است که این موارد را را جهاد دانشگاهی با توجه به سابقه ۱۰ساله در این حوزه فراهم کرد. همچنین سیستم ترمز این پروژه قرار است با سرمایه گذاری صورت گرفته در شیراز توسط شرکت”تیوان ترمز ریلی آذرخش” انجام میشود. لذا این آمادگی وجود دارد که تولید انواع سیستم ترمز واگن های مترو در کشور انجام شود. تامین تجهیزات تزئینات داخلی نیز با همکاری شرکت های دانش بنیان داخلی فراهم می شود .در میان تجهیزات اصلی تنها یک قطعه از شرکت های خارجی تامین می شود که شامل سیستم کوپلینگ است. در مجموع در این پروژه ۸۵ درصد داخلی سازی انجام شده است تا به تکلیف ماده ۵۴ برنامه ششم توسعه جامعه عمل پوشانده شود.
تا پیش از اجرای این پروژه در سال ۹۸ در خوشبینانه ترین حالت ممکن توان داخلی سازی تجهیزات تولید مترو حدود ۳۲ درصد بود. خوشبختانه با موفقیت این پروژه داخلی سازی قطار ملی مترو به ۸۵ درصد ارتقا یافت.
مدیرانی که در موقعیت‌های مناسب تصمیم مناسب نمی‌گیرند
ما ظرفیت های بالقوه بسیاری در حوزه واگن سازی و صنایع وابسته داریم که متاسفانه بخش بزرگی بالفعل نشده است زیرا مدیران ما در موقعیت‌های مناسب تصمیم های مناسبی را اتخاذ نکرده اند تا این خودباوری را داشته باشیم به سمت ظرفیت های تولید داخل و شرکت های دانش بنیان حرکت کنیم. در واقع همیشه راحت ترین کار این بوده که از طریق خرید از یک سازنده خارجی یا مشارکت با یک سازنده خارجی، قطعات مورد نیاز را تامین کنیم. در واقع اقدام سخت، شناسایی ظرفیت ها و خودباوری و ایجاد پتانسیل برای داخلی سازی صنایع است . خوشبختانه در پروژه قطار ملی مترو این اتفاق رخ داد و شرکت واگن سازی تهران که گرید دانش بنیان نیز دارد مقرر است به شناسایی شرکت های دانش بنیان مرتبط بپردازد تا بتواند از ظرفیت این شرکت ها در کنار ظرفیت خود استفاده کرده و دست به اقدامات بزرگ بزند. امیدواریم این همکاری نه تنها در حوزه تأمین ناوگان مترو بلکه در حوزه تجهیزات تعمیرگاهی و تجهیزات دپو نیز باشد تا بتوان بخشی از آنها را با توجه به توانمندی شرکت‌های دانش بنیان داخلی فراهم کرد.
لزوم استفاده بهینه از منابع کشور
اما در خصوص تلاش برای داخلی سازی تولید واگن و امور مربوط به شرکت واگن سازی تهران به جا است که به فعالیت های شرکت مپنا در این حوزه اشاره کنم.شرکت مپنا به لحاظ فعالیت های داخلی و نیز فعالیت‌های برون مرزی که دارد مایه افتخار و مباهات کشور است. مجموعه مپنا مجموعه فوق العاده است اما باید مدیریت کرد تا ظرفیت های آن به جا و به موقع استفاده شود و موازی کاری انجام نگیرد تا بجای رقابت هم افزایی انجام شود. قطعاً از مجموعه‌های بزرگی همانند مپنا انتظار نمی رود که خود را مشغول پروژه هایی کند که در حال حاضر مشکل اصلی کشور نیست بلکه مشکلات کشور اتفاقاً از جنس مشکلاتی است که مپنا به دلیل نقاط قوت خود می تواند وارد آن حوزه‌ها شود.
با توجه به اینکه ما دیگر منابع برای انجام کارهای تکراری نداریم ظرفیت مجموعه های همانند مپنا باید در کنار شرکت واگن سازی تهران قرار گیرد. اما هنگامی که یک ماموریت را مدت زمان ۱۸ سال است که شرکت واگن سازی تهران برای آن ظرفیت سازی نموده و در حال انجام است و به صورت خوبی آن را پیش برده همان کار را اگر مجموعه مپنا انجام دهد نه شایسته این مجموعه است نه منابع ما آنچنان نامحدود است که آن را صرف کارهایی کنیم که در گذشته برای آن در کشور هزینه شده و خروجی داشته است.
