روز 22 مرداد به عنوان «روز ملی تشکل‌ها و مشارکت‌های اجتماعی» نامگذاری شده است. نهادهایی که به نظر می‌رسد هرچه در تشکیلِ آن‌ها موفق بوده‌ایم، در حفظ و حیات‌شان چندان توفیق نداشتیم. امیررضا بیدگلی فعال اقتصادی بخش خصوصی و عضو شورای مشورتی تشکل‌های اتاق تهران در گفتگو با «مدیران و رؤسا» عدم توفیق تشکل‌ها را به دلیل عدم بقای مدیریتی در هیأت‌مدیره‌ها و نبود دبیرخانۀ حرفه‌ای می‌داند؛ امری که نیازمند تفکیک حکمروائی شرکتی از حکمروائی تشکلی است. بیدگلی حرکت کلی تشکل‌ها را رو به رشد ولی در دورۀ پیش از بلوغ ارزیابی می‌کند و عدم اقدام خشن در مقابل این تشکل‌ها از یک سو و از سویی دیگر تعامل فزاینده با سایر ارگان‌ها را لازمۀ استمرارِ رشد تشکل‌ها می‌داند. گزارش گفتگوی «مدیران و رؤسا» با این دکترای تخصصی مدیریت مارکتینگ را در ادامه می‌خوانید.
در باب آسیب‌شناسیِ اینکه چرا تشکل‌ها بعد از شکل‌گیری وضعیت خوبی ندارند، شاید بتوان چند عامل را نام برد اما در این مجال دو بحثِ هیأت‌مدیره و دبیرخانه‌ها مورد بررسی قرار گرفته است و از تأثیرِ موارد دیگری که درون یا بیرونِ تشکل‌ها وجود دارند صرف نظر می‌شود. باید در نظر داشت که همین موارد نیز خود به زیرشاخه‌هایی می‌رسد که در ادامه برخی از آن‌ها مورد بررسی قرار گرتفه است.
فقدان تفکیک حکمروائی شرکتی از تشکلی
به عنوان نکتۀ نخست باید اشاره کرد که قریب به اتفاق اعضای هیأت‌مدیره تشکل‌های ما چه در گسترۀ ملی، استانی و منطقه‌ای و چه در حوزه‌های تخصصی به تفاوت میان حکمروائی شرکتی (Governance Corporate) و حکمروائی تشکلی اشراف ندارند. این عدم اشراف به دلیل آن است که در یک شرکت یا بنگاه، اصول مدیریتی مبتنی بر کسب سود، رشد سود و بقای آن شرکت است. اما در تشکل با موارد متفاوتی روبرو هستیم که به تأمین منافع اعضای آن باز می‌گردد.
نکته دیگر اینکه مالکان و مدیران در شرکت‌ها دارای بقای مدیریتی و مالکانه هستند و در این میان فرقی بین شرکت‌های سهامی عام، خاص و مسئولیت محدود نیست و بقای سهام باعث بقای مدیران نیز خواهد شد، در نتیجه هیات‌مدیره‌ها بقای بیشتری دارند. اما در تشکل‌ها این مورد دیده نمی‌شود و دوام این‌ها نهایتاً سه تا چهار سال خواهد بود و پس از برگزاری انتخابات و بر اساس مناسبات بسیار مختلفی که در تشکل‌ها وجود دارد یک زیر و رو شدن به معنای واقعی اتفاق می‌افتد و در نتیجه ممکن است بقای مدیریتی در آن وجود نداشته باشد.
از جمله دیگر موارد مرتبط با اعضای هیأت‌مدیره که بقای تشکل‌ها را تحت شعاع قرار می‌دهد این است که این اعضا عموماً به مباحث مدیریت استراتژیک تسلط ندارند، مخصوصاً مدیریتِ استراتژیکِ تشکلی. در برخی موارد دیده شده ورود بعضی از افراد به هیأت‌مدیرۀ تشکل‌ها بر اساس مناسبات خاصی‌ای صورت گرفته که این مورد به ضعف تشکل باز می‌گردد.
نیاز به دبیرخانه‌های حرفه‌ای
اما در کنار مواردی که برای هیأت‌مدیره بر شمرده شد، نقش دبیرخانه را نیز نباید نادیده گرفت. اگرچه هیأت‌مدیره تغییر می‌کند اما دبیرخانه‌ها باید حرفه‌ای باشند و خوراک مناسبی برای هیأت‌مدیره فراهم کنند. متأسفانه دبیرخانه‌های ما به معنای مدیریتی حرفه‌ای نیستند. نیروی انسانی به دلیل ماهیت تشکل مهمترین عنصرِ دبیرخانه است اما این نیرو نیز در بهترین حالت دچار تغییرات اداری می‌شوند.
آنچه برای بالندگی تشکل‌ها نیاز داریم
اکثریت قریب به اتفاق تشکل‌های ما از نظر ردۀ سنی در آغازِ کودکی هستند و هنوز به دورۀ نوجوانی نیز وارد نشده‌اند؛ اما مثل امیدی که پدران و مادران به فرزندان خود و هم نسل‌های آنان دارند، می‌توان امیدوار بود که در یک پروسۀ زمان‌بر که شاید هم کوتاه نباشد، تشکل‌های ما رشد کنند و به بلوغ برسند. این بلوغ به شرطی است که عوامل درونی و بیرونیِ سنگین، قاطع و خشن مانع از حرکت آن‌ها نشوند.
تشکل‌ها باید در تمام جنبه‌هایشان به صورت ارگانیک رشد کنند و آن چیزی که می‌تواند این رشد را ثمربخش‌تر کرده و از آفات مصون بدارد، آموزش و توانمند سازی است. شاید کسی بگوید که آموزش این فرایند را تسریع می‌کند اما بنده اعتقاد دارم که آموزش و توانمندسازی موجب بهبود ایمنی و مقاومت تشکل در برابر ضعف‌های درونی و تهدیدهای بیرونی می‌شود و با این مکانیسم، از تاخیر در رشد تشکل جلوگیری می‌کند. متأسفانه مدیران تشکل‌ها بعضاً به دنبال راه‌های میان‌بر هستند اما روشهای اثباتی و تعامل فزاینده بهتر از روشهای سلبی جواب خواهد داد. به عنوان مثال باید رصدخانه‌ای در ذیل مجموعۀ مرتبط وجود داشته باشد تا دربارۀ موضوعاتی همچون اجرای قانون بهبود کسب و کار و دیگر قوانین بالادستی، گزارشی از تشکل‌ها گرفته و سپس از ارگان‌ها و مدیران سازمان‌هایی که نسبت به این قوانین بالادستی عملکرد بهتری دارند تشویق و تقدیر به عمل بیاید و یا مطالبه صورت بگیرد. این امر خود در یک پروسه منطقی و میان مدت تعامل فزاینده و مثبت را بهبود خواهد بخشید.
