مدیریت کار آسانی است، این تفکری است که متاسفانه بسیاری به آن اعتقاد دارند که یا از این ناشی می‌شود که تجربه جدی مدیریت نداشته‌اند یا اینکه تصور می‌کنند مدیر کسی است که چند کار ساده دارد و آنها را هم با دستور دادن حل می‌کند. شاید هم به این خاطر می‌گویند راحت است، چون فکر می‌کنند مدیر نشسته است و کارهایش را ارجاع می‌دهد و همه موظف‌اند کارهای او را انجام دهند، بدون اینکه چیزی متوجه شخصیت آن فردی باشد که دستور می‌دهد. این در حالی است که اولین موضوع مهم در مدیریت درس خواندن زیاد است. درس خواندن کار بسیار سختی است، هر کسی نمی‌تواند درس بخواند، کسانی شاید دانشگاه هم بروند اما نمی‌توانند وقت زیادی را برای مطالعه بگذارند. متاسفانه در جامعه ما افراد بسیار کمی وجود دارند که علاقمند به مطالعه هستند. الان اگر نگاهی به آمارهای معتبر جهانی بیاندازید نشان می‌دهد سرانه مطالعه هر کشوری بالاتر باشد، پیشرفته‌تر است، این در شرایطی است که سرانه مطالعه در کشور ما بسیار پایین و در حد ۳ دقیقه است. پس در مدیریت اولین حرف ما این است که هر مدیری باید تحصیلات دانشگاهی داشته باشد، آن هم مرتبط با مدیریت. یعنی کسی که کار مدیریت می‌کند نمی‌تواند بدون تحصیلات دانشکاهی با موضوعات مدیریتی، کارنامه موفقی داشته باشد. در حوزه مدیریت مباحث بسیار موضوعی و مصداقی وجود دارد که فقط با خواندن آن می‌توان مهارت‌هایش را آموخت. بخش دیگر تجربیاتی است که از مدیریت افراد با تجربه دیگر در حوزه‌های مشابه حاصل شده است.

مدیریت سخت است یا آسان
زمانی‌که یک شخص توانست علم و تجربه‌ی مناسبی به‌دست آورد مرحله بعدی به ظهور رساندن آن توانمندی‌هاست. مدیر هر چند تجربه و دانش مربوطه را داشته باشد، اگر نتواند این دو مولفه را به منصه ظهور برساند مدیر موفقی نیست. پس حتما بدانید کسانی که می‌گویند مدیریت کار آسانی است شاید مدیران خوبی هم باشند اما اطلاعی از موضوعات مربوط به مدیریت ندارند.
من همیشه در کلاس‌هایم زمان تدریس اولین بحث مدیریت عمومی به دانشجویان می‌گویم به این سوال من پاسخ بدهید، شما دوست دارید کدام یک از این دو بخش را انتخاب کنید، خلبان شوید یا مدیر یک مجموعه فرودگاهی؟ بلا استثنا همه مدیریت فرودگاهی را انتخاب می‌کنند. چون اسم مدیریت مطرح است فکر می‌کنند خیلی کار راحتی است در صورتی که شما وقتی مدیر فرودگاه می‌شوید ده‌ها بحث از رفت و آمد هواپیماها تا خرید و فروش … پیش رو دارید که باید در همه آن حوزه‌ها علم‌تان کامل باشد تا چندین هواپیما را مدیریت کنید که خودش دنیایی کار است. اما ما همین که اسم مدیریت را می‌شنویم، فکر می‌کنیم کار خیلی راحت است، دستور می‌دهید و همه کارها انجام می‌شود.

نیروی انسانی مهمترین بخش سازمان است
اگر در دنیا سازمان‌های موفق را بررسی کنید، می‌بینید که آدم‌هایی در این سازمان‌ها مدیریت کرده‌اند که اطلاع و سواد مدیریتی داشته‌اند، در بین اینها هم نمی‌توانید سازمان موفقی را پیدا کنید که اولین حوزه اهمیت‌اش منابع انسانی نباشد. در تمام دنیا مدیران حوزه منابع انسانی بیشترین پول را می‌گیرند، چرا، چون وقتی شما نتوانید نیروی انسانی خوب پرورش دهید و انگیزه خوب در آدم‌ها ایجاد کنید و برنامه‌ریزی خوب و ارتقا سیستمی نداشته باشید و نتوانید تمام آن موضوعاتی که در علم مدیریت به آن اشاره می‌شود را تبدیل به عمل کنید، دیگر سازمان موفقی نخواهید داشت.
اگر بخواهیم از نگاه علمی بررسی کنیم، تعاریف زیادی از مدیریت وجود دارد، یک عده می‌گویند علم کار کردن به وسیله دیگران، یک عده می‌گویند برنامه‌ریزی و تخصیص اعتبار و منابع و کنترل و نظارت و … اما در همه‌ی این موارد، اصلی‌ترین عامل نیروی انسانی است، پس کسی که مدیریت می کند بخش جدی کارش می‌رود به سمت نیروهایش که مهمترین بخش کار است.
اینکه شما بتوانید آدم‌ها را مدیریت کرده و روی آنها نفوذ کنید و هم مدیر باشید هم رهبر و… . مواردی علمی است که وجود دارد و شما برای مدیریت باید آن را کسب کنید.

بی‌انگیزگی، آفت سازمان
بی انگیزگی آفت دیگری است که در سازمان‌های ما وجود دارد و تنها یک مدیر خوب است که می‌تواند آن را مدیریت کند. انگیزه است که سبب می‌شود خلاقیت وارد سازمان شود. مدیر خوب می‌داند که این انگیزه را چطور به سازمانش تزریق کند. یک مدیر زمانی می‌تواند این شرایط را فراهم و در سازمان دگردیسی ایجاد کند که ارتقا از درون سازمان انجام شود. به طور مثال من با هیچ فردی از بیرون سازمان به داخل آن نیامدم و اگر از اینجا بروم خودم هستم و خودم. این مهم هم محقق نمی‌شود مگر با شناخت نیروهای سازمان و استفاده از مشاوره متخصصان این بحث. این شیوه عمل سازمان را به سمت دانش‌محور بودن پیش می‌برد. وقتی هم یک سازمان دانش پیدا کرد، در مسیر اصلی خودش قرار می‌گیرد. بعد از این مرحله نوبت به چابک‌سازی و خصوصی‌سازی و البته کنار اینها رسیدگی به پرسنل، نترسیدن از شایعات و مدیریت ضعف‌های
موجود است.
مدیر ضمن اینکه در سازمانش نباید از مخالف بترسد، باید به او گوش کند، چراکه اگر مدیری در سازمان مخالف و منتقد نداشت باید به او شک کرد. حضرت علی (ع) می‌فرمایند اگر بخواهید دل همه را به دست بیاورید قطعا منافق هستید! مدیر خوب باید همیشه درباره خودش از مدیران‌اش سوال کند و هر وقت مخالفان او نصف به علاوه یک نفر از جمعیت مدیران‌اش شد، او دیگر باید برود چون رهبری‌اش در سازمان زیر سوال می‌رود. مدیر زمانی می‌تواند در سازمان‌اش مدیر خوبی باشد که رهبر خوبی هم باشد، این دو موضوع بسیار با هم متفاوت هستند. مدیر باید تاثیرگزار باشد و این تاثیرگزاری را با مدیرانش احساس کند، به عبارتی مدیر نباید مقابله کند، باید رهبری کند، همین.

زیاد کار کردن به معنای مدیریت خوب نیست
متاسفانه یک اپیدمی که در بین مدیران ما وجود دارد، علاقه زیاد به کار اجرایی است. یعنی این تصور غلط وجود دارد که مدیر هر چقدر بدود و هر چقدر سرش شلوغ‌تر باشد مدیر بهتری است. این مساله هم از آنجا ناشی می‌شود که مدیران ما در حوزه تخصصی مدیریت تحصیل نکرده‌اند. تا به حال کسی به این سوال پاسخ داده که چند درصد از مدیران ما در رشته مدیریت تحصیل کرده‌اند؟ اصلا برای کسی مهم نبوده که آماری از این مساله دربیاید. همانطور که گفته شد مدیریت دو موضوع اصلی دارد، علم و هنر. می‌گوییم مدیران هنرمندند، شما چه زمانی به هنر می‌رسید، زمانی که علم آن را داشته باشید، پس مدیر باید علمش را داشته باشد که بتواند آن را اجرا کند، این می‌شود مدیر واقعی.
این باید به یک مساله تبدیل شود که ما از مدیرانمان سوال کنیم که زمانی‌که تحصیلاتی در این زمینه ندارند چطور مدیریت می‌کنند؟ واقعیت این است که یک دندانپزشک یا داروساز یا مهندس سازه الزاما نمی‌تواند مدیر خوبی باشد.
مشکل دیگری که برای این دست از مدیران -مدیرانی که تحصیلات مرتبط ندارند- ترس از تقسیم یا از دست دادن قدرت‌شان است. این در حالی است که تفویض اختیار هنر است. اولین شرط تفویض اختیار در مدیریت این است که وقتی مدیر اختیار را به مدیران زیر دست می‌دهد، نگران نباشد که اختیار از دستش رفته و در سازمان بیکار است. اگر مدیر از عدم مراجعه و تفویض اختیار بترسد، نمی‌تواند بفهمد تفویض اختیار قدرت او را زیاد می‌کند نه کم. مدیر باید بداند با تفویض اختیار کشور گشایی می‌کند. جزیره‌های زیادی ایجاد می‌کند که فرمانده همه‌ی آنها خودش است.

پدیده سازمان فامیلی
یک بحث مهم در مدیریت، بحث فرهنگ سازمانی است. در این بحث «سازمان فامیلی» مطرح می‌شود، نمونه‌ای مانند شرکت واحد. در این نوع سازمان، وقتی با یک نیرو برخورد می‌کنید، فقط با او برخورد نکرده‌اید، با دختر و پسر خاله و دختر عمو و غیره‌اش برخورد می‌کنید. به‌طور مثال در شرکت واحد راننده‌ای داریم که دو برادر و سه پسر عمو و دو دختر خاله‌اش هم در سازمان مشغول‌اند. در سازمان‌های فامیلی باید فوق تخصص داشته باشید که بتوانید چطور برخورد کنید چون وقتی شما با یک فردی برخورد می‌کنید، دیگر تنها با او برخورد نمی‌کنید، با ده نفر برخورد کرده‌اید. در چنین شرایطی مدیر موفق کسی است که سازمان‌های غیر رسمی در سازمان‌اش را شناسایی کند. شناسایی کردن چنین سازمان‌های غیر رسمی را می‌توان به آندوسکپی در پزشکی تشبیه کرد، باید کولونی‌ها را تشخیص داد.
این کولونی‌ها در نهار خوردن، برنامه رفتن و … خودش را نشان می‌دهد. البته زمانی در دنیا می‌گفتند باید با سازمان‌های غیررسمی مقابله کرد، اما تز جدید در این باره این است که اتفاقا این سازمان‌ها می‌توانند مفید واقع شوند، فقط باید آنها را درست مدیریت کرد. تز من هم در این‌باره همین است و معتقدم از قضا وقتی سازمان یک‌دست می‌شود خطرناک است و باید ترسید و اگر این سازمان‌های غیر رسمی را درست مدیریت کرد، می‌توان در پیشبرد اهداف سازمان از آنها استفاده کرد.

جای خالی بانک مدیران
حفظ شان و جایگاه و استفاده از تجربه مدیران ما در شرایطی ممکن است که ما یک بانک اطلاعاتی از آنها داشته باشیم، چیزی که متاسفانه امروز نداریم. به طور مثال اگر امروز مثلا مدیری خوب یا بد است و اتفاقی برای او می‌افتد، ما تازه امروز شروع می‌کنیم جایگزینی برای فرد پیدا کنیم.
موفقیت راحت به دست نمی‌آید و تجربه می‌طلبد، زمان می‌طلبد، مدیران خوب به راحتی ساخته نشده‌اند که بخواهیم به راحتی آنها را از دست دهیم. من معتقد هستم که ما باید یک بانک اطلاعاتی از مدیران‌مان داشته باشیم و نگذاریم هیج وقت آنها بازنشسته شوند. مدیران موفق افرادی هستند که تجربه بسیار زیادی دارند و نمی‌توانیم به راحتی آنها را کنار بگذاریم و از افراد بی‌تجربه استفاده کنیم. درست است که جوانی ‌می‌تواند خیلی نشاط و حوصله بیاورد اما تجربه و علم است که این‌ها را بالفعل می‌کند که متاسفانه در این زمینه ما کمتر به آن توجه کردیم. می‌بینید که مثلا ما از یک هنرمند ۸۰ ساله قدردانی می‌کنیم و هنوز هم از کار و تجربه‌اش استفاده می‌کنیم، اما مدیران را خیلی راحت مثل آب خوردن از دست می‌دهیم. یعنی نمی‌گوییم وقتی یک مدیری را جایی گذاشتیم سال‌ها سعی و خطا کرده، هزینه کرده تا به اینجا رسیده. هر مدیر به یک روش و متدولوژی برای کارش نیاز دارد که در طول کار به آن دست پیدا می‌کند، ما خیلی راحت این را از دست می‌دهیم و فکر می‌کنم از دست دادن مدیران ضربه جبران‌ناپذیری است که به همه ارکان حتی بخش خصوصی وارد می‌شود و بهتر این است که تا زمانی که مدیران می‌توانند و امکان‌پذیر است از تجربیات‌شان استفاده کرد.
جدای استفاده از تجربیات مدیران داخلی، مدیران ما باید به روز بوده و بتوانند از تجربیات دیگر نقاط دنیا بهره مند شوند. متاسفانه بعضی از مدیران مقابل این نوع تجارب گارد می گیرند. ما مشکل مان این است که فکر می کنیم اگر از تجربه دیگران استفاده کنیم، به عدم آگاهی از مدیریت متهم می‌شویم به نظر من همه مدیران باید از تجربیات دیگر مدیران در هرجای دنیا استفاده کنند. خیلی کارهای بزرگ در دنیا انجام گرفته که من اگر خودم می خواستم دنبال اش بروم باید صد سال دیگر برای کسب آن تجارب تلاش می‌کردم.

زینت سازمان
سال ۷۱ وقتی در شهرداری تهران استخدام می‌شدم، یک آقای پیرمرد ۷۰ ساله از من مصاحبه می‌گرفت، خیلی برایم جالب بود، ایشان برای انتخاب مدیر یک عده از نیروها را در شهرداری تهران جدا کرده بودند و مصاحبه می‌گرفتند. می‌خواهم از هنرمندی و تجربه‌اش بگویم، به من گفت یادت باشد وقتی یک جایی در شهرداری مدیر شدی، قدیمی‌های سازمان‌ات را مثل طلا به خودت آویزان کن.
من جوان بودم نمی‌دانستم واقعا یعنی چی، الان می‌فهمم وقتی طلا در خانه وجود دارد و به خودت آویزان می‌کنی، چند حسن دارد، اولین حسنش زینت بخش بودن است، بخش دوم سرمایه بودن آن‌هاست، این نتیجه سال‌ها دود چراغ خوردن است که نیروهای باتجربه‌ را زینت‌بخش سازمان‌ات کنی. هیچ وقت این را از یاد نمی‌برم چون هر کجا این کار را کردم به نفعم بوده است!
یکی از مشکلات جدی مدیریت مان این است که فکر می‌کنیم باید برویم مدیریت را خودمان مجددا اختراع کنیم. در صورتی که اگر ما برای پول و سرمایه انسانی و به همه موضوعاتی که تحت عنوان منابع مالی و منابع انسانی از آن اسم می بریم، اهمیت قائل باشیم، باید برویم از تجربه دیگران استفاده کنیم.
من از هر مدیر عاملی یک نکته ای درس گرفتم؛ آقای چهپور من را وادار کرد که بروم به سمت اسقاط اتوبوس ها و قطعات کارآمد را جمع کنم، آقای هندی به من یاد داد که باید مدیران خط را بهتر هدایت کنم، آقای ترفع به من یاد داد که باید با آرامش و طمانینه در سازمان حرکت کرد، آقای بیژنی به من یاد داد که از داد و بیداد کردن و شلوغ کردن، هیاهو و سر و صدا کردن باید دوری کنم. آقای بافنده به من یاد داد که به هر صورت باید دقت عمل ام بیشتر باشد، آقای نوریان به من یاد داد که یک مقدار باید روابط را بر موضوعات خشک اداری جایگزین کرد و صمیمت را بیشتر کرد. تقریبا می شود گفت که احوال تمام مدیر عامل ها را یک بار مطالعه کردم.

مشکل اصلی حوزه مدیریت
مشکل اصلی ما در حوزه مدیریت در حال حاضر به نظام برنامه‌ریزی در سازمان‌هایمان برمی‌گردد و بعد به نظام شایسته سالاری، چون وقتی شما در سازمان برنامه داشته باشید، مدریت را بر اساس برنامه تعیین می‌کنید. به عبارتی برنامه مقدم بر مدیر است یعنی حتما باید سازمان برنامه داشته باشد تا بتوانید مدیر را تعیین و داوری کنید. اما متاسفانه این اتفاق در سازمان‌های ما برعکس می‌افتد و مدیر تازه می‌آید و برنامه می‌دهد.
مشکل ما این است که مدیری می‌آید و تفکراتش با مدیر قبلی ۱۸۰ درجه متفاوت است و بعد مجبور می‌شود بسیاری از نیروها را عوض کند که تفکرات خودش حاکم شود. پس وقتی این اتفاق در سازمان می‌افتد شما نباید انتظار داشته باشید مدیر قبلی کمکی به مدیر جدید بکند. این به بدی یا خوبی مدیران برنمی‌گردد به این برمی‌گردد که ما در سازمان‌هایمان برنامه و استراتژی نداریم. اگر من مدیر بدانم راهم چیست، برنامه رسیدن به این راه را برایش تدوین می‌کنم اما وقتی سازمان بی‌برنامه است و شما هر مدیری را می‌آورید می‌گویند بر اساس تفکرات فعلی‌ات سازمان را اداره کن، هر مدیری بیاید مدیر قبلی را قبول ندارد و در این صورت مدیر قبلی و مدیر فعلی و مدیر آینده هیچ کمکی نمی‌توانند به هم بکنند.