حمیده واعظی نخستین زن در جایگاه معاون استانداری کرمان است. وی دکترای مدیریت دارد و با بیش از 25 سال سابقه مدیریتی از دی ماه 1399 در این مسئولیت مشغول به کار است. با توجه به تجربیات و رشته تحصیلی واعظی می‌توان گفت او همانگونه که خود اشاره می‌کند به مدیریت به عنوان Game Changer (تغییر دهنده‌ی بازی) می‌نگرد؛ نگاهی که در صورت توسعه آن در کشور می‌تواند بسیاری از معیارها از جمله معیارهای جنسیتی برای احراز شایستگی در مناصب مدیریتی را تغییر دهد. در ادامه گزارش گفتگوی «مدیران و رؤسا» را با او می‌خوانید:
بر کسی پوشیده نیست که در هر جامعه‌ای بهره‌گیری از تمامی ظرفیت‌های سرمایه انسانی به عنوان مهمترین دارایی، راهگشای تعالی و توسعه آن جامعه است. لذا هرچه بتوان در راستای استفاده بهینه از توانمندی تک تک اعضای جامعه گام برداشت، توانسته‌ایم از هم افزایی بیشتر در تحقق اهداف استفاده نماییم.
زنان بیش از نیمی از جمعیت کشور را تشکیل می‌دهند که بخش عمده‌ای از فارغ التحصیلان دانشگاهی را نیز در بر می‌گیرند. این موضوع نوید بخش این امید است که زنان با توانمندی‌های خود در کنار مردان زمینه رشد و توسعه کشور را فراهم کنند. تجربه کشورها پیش گام در بهره‌گیری هوشمندانه از ظرفیت نیروی انسانی حاکی از آن است که «توسعه الگوساز ایران اسلامی»، نیازمند استفاده بیشتر و حضور کارآمدتر نیروی بالقوه زنان در عرصه مدیریت کشور به عنوان یکی از شاخص‌های عدالت محوری است. تحقق این مهم مستلزم تحول در فرهنگ و ساختارهای حکمرانی بخصوص در سطح سازمانی است.
واقعیتهای تاریخی نشان می‌دهد که در سطح سازمانها همواره سهم زنان در راهبری و تعالی تا حدود زیادی نادیده گرفته شده و علی رغم حضور چشمگیر زنان در سازمانها امکان ارتقاء شغلی آنها در سطوح بالاتر مدیریتی با تردیدهایی همراه بوده است. نظر به اهمیت این موضوع در این گفتگو بطور خاص به «مدیریت زنان در سطوح کلان سازمانی» در آستانه شروع گام دوم انقلاب و ورود دختران توانمند دهه سومی انقلاب به سازمان ها و جوان‌گرایی هرم مدیریت کشور می‌پردازد.
در بعد سازمانی حضور کم زنان در تصمیم‌گیری‌های کلان موضوعی چند وجهی است که از ابعاد مختلفی به آن پرداخته شده و نتایج بسیاری ارائه گردیده است. نقطه اشتراک بسیاری از این نتایج این است که مشکل واقعی کمبود زنان شایسته نیست بلکه وجود برخی موانع تعصبات اجتماعی، ساختاری، فرهنگی و تاریخی است که دامنه اعتماد به زنان در مدیریت کلان سازمانی را در کشور محدود ساخته است.
اگر بخواهیم با نگاه آسیب شناسانه نسبت به استفاده از ظرفیت زنان متناسب با توانمندی‌شان در بخش‌های مختلف اداری کشور نگاهی بیندازیم باید گفت، جدای از برخی محدودیت‌های شغلی خاص در نقش پذیری زنان در بسیاری از سازمانها رویه‌ها بر اساس این تصور غلط شکل گرفته که زنان در شیوه و سبک رفتار مدیریتی باید از مردان تقلید کنند و از آنجا که مردان بیشتر نقش‌های برتر را دارند، پس روش‌های مدیریتی آنها بایستی ملاک عمل قرار گیرد، پس چرا زنان را مجبور نکنیم که مانند آنها عمل کنند غافل از اینکه تفاوت‌های جنسیتی در اثربخشی مدیریتی با تفاوت‌های جنسیتی در تصاحب پست‌های مدیریتی هماهنگ نیست به عبارتی حضور پرنگ مردان در رده‌های بالای سازمان محصول استعداد برتر مدیریتی در آنها نیست و تفاوت‌های جنسیتی در استعداد مدیریتی یا وجود ندارد، و اگر هم وجود دارد در بسیاری از جهات به نفع زنان است.
متاسفانه در برخی از نگاه‌ها محدوده توانمندی زنان تنها در حوزه خانه و خانواده است. به دلیل وجود چنین باورهایی همواره به پسران در خانواده به چشم گردانندگان پایه‌های اقتصادی و قدرت در آینده جامعه نگریسته می‌شود. در مقابل به دختران همواره توصیه‌هایی در حوزه خانه و خانواده ارائه می‌گردد و این تصویر به زنان و جامعه ارائه القاء می‌گردد که زنان موجوداتی ظریف و شکننده هستند که توانایی انجام امور بزرگ و سخت را خارج از منزل از جمله مدیریت‌های کلان را ندارند. بدون شک وجود چنین تصویری باعث می‌شود “خودباوری” در میان زنان جامعه نسبت به مردان کمتر باشد. این امر منجر به هدر رفت ظرفیت‌ها و توانمندی‌های زنان در سطوح تصمیم‌گیر می‌گردد؛ بر اساس معیارهای فرهنگی مردان نان‌آور خانه هستند و بسیاری از مشاغل در اختیار مردان است. نگرش منفی مدیران مافوق در جهت پذیرش زنان در پست‌های کلیدی و مدیریتی در عدم پذیرش زنان در این حوزه، نقش به سزایی دارد. وقتی زنان احساس می‌کنند حمایت می‌شوند و شرایط لازم برای پیشرفت در اختیارشان قرار می‌گیرد، نتیجه آن معمولاً افزایش عملکرد مثبت و همچنین بهبود نرخ‌های ماندگاری و مشارکت بیشتر می‌شود.
این در حالی است که ما با زنان موفق و توانمندی مواجه هستیم که چه در حوزه مدیریتی و چه در حوزه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی ثابت کرده‌اند توان انجام امور سخت و طاقت فرسا را دارند. اما تنها آن دسته از زنانی که به خودآگاهی و خودباوری رسیده‌اند، توانسته‌اند به این مرحله از رشد در جامعه دست یابند. نباید از یاد برد که دستیابی به چنین رشد و خودباوری نیازمند پرورش هوش هیجانی، شیوه‌های برقراری ارتباط و تعامل در پسران و دختران به صورت یکسان است زیرا ارائه چنین آموزش‌هایی باید از سنین خردسالی که هنوز شخصیت کودک شکل نگرفته است، انجام شود تا کودکان بتوانند بر اساس این قابلیت‌ها و ویژگی‌های رشد کنند.
نگاه به توانمندی زنان در سازمانها واقع گرایانه نبوده است
از سوی دیگر اگر بخواهیم بر اساس شاخص‌های نظام شایسته سالار توانمندی زنان را ارزیابی کنیم، می‌توان گفت نگاه نسبت به توانمندی زنان در سازمانها دیدگاهی واقع گرایانه و بر اساس توانایی زنان نبوده است. بدلیل وجود چنین دیدگاه‌هایی است که در برخی فرهنگ‌های سازمانی بخصوص حوزه‌های سیاسی مدیریت زنان از سوی هم کارکنان مرد و حتی خود کارکنان زن پذیرفته نیست. چنین موضوعی هم ریشه در موضوعات فرهنگی( شیوه‌های تربیتی و تعاملات عرفی) و هم ساختارهای سازمانی و سازو کارهای شایسته گزینی نشأت می‌گیرد.
برخی ویژگی مدیریت زنان
تجربه شخصی بنده در بیش از 25 سال سابقه مدیریتی در بخش‌های مختلف وزارت کشور این است که مدیران زن تمایل بیشتری به دیدگاه‌های عام‌المنفعه و منش‌های رهبری دارند و سیاست‌های مطلوب‌تری به نفع کلیت سازمان وضع می‌کنند همچنین در حوزه بکارگیری نیروی انسانی کمتر به مرزبندی‌های جنسیتی توجه داشته و بر نظم و انظباط در محیط کار و دقت و صحت فعالیت‌ها تمرکز دارند. آنها بیشتر از طریق الهام‌بخشی، تغییر نگرش‌ها و باورها، و همگرا نمودن اهداف کارکنان مشارکت را توسعه داده و در بکارگیری منابع بهره‌ورانه‌تر عمل می‌کنند مدیران زن تمایل بیشتری به مربیگری، راهنمایی و گزارش گیری‌های تحلیلی دارند و از بازخوردگیری در ارزیابی کارکنان استفاده می‌کنند. این به معنای، کمتر معامله‌گری و راهبردی‌تر بودن ارتباط سازمانی، بالفعل نمودن پتانسیل‌ها و ارتقا همکاری‌های موثر تیمی است. بر این اساس از آنجایی که رهبری تحول آفرین با سطوح بالاتر مشارکت تیمی، عملکرد و بهره‌وری مرتبط است، مدیریت زنان در سطوح ارشد سازمانی می‌تواند مسیری حیاتی برای بهبود عملکرد سازمانها باشد.
نسبت به دستاوردهای گذشته بی‌توجهیم
اگر بخواهیم نسبت به ساختارهای مدیریتی در کشور نقدی را ارائه دهیم باید گفت متاسفانه ما نسبت به استفاده از تجربه و دستاوردهای مدیریت افراد پیش از خودمان، عملکرد خوبی نداشته‌ایم به گونه‌ای که در هر دوره مدیریتی و با هر دولت جدید نهالی کاشته می‌شود و به محض اینکه این نهال می‌خواهد بارور شود به دوره مدیریتی بعدی می‌رویم و این چرخه همچنان تکرار شود. این چیزی جز هدر رفت انرژی، زمان و هزینه نیست. به این دلیل است که گفته می‌شود مدیریت هم علم و هم هنر است. اگر بر اساس شایستگیها و زمینه‌های تخصصی مدیران منصوب شوند و هر مدیر توانایی استفاده از دستاوردهای دوره پیش از خود را داشته باشد بدون شک بسیاری از راهکارها نیمه تمام رها نمی‌شود.
از سوی دیگر اگر به مدیریت نه به عنوان یک مقوله شخصی بلکه به عنوان یک زنجیره توسعه نگاه کنیم در این صورت مدیران امکان برنامه‌ریزی بلند مدت را دارند. لذا دغدغه تغییرات مدیریتی از همان ابتدا سنگی بر سر راه اجرای برنامه‌های بلند مدت نمی‌شود.
مدیریت زنان در سایر کشورها
بر اساس گزارش سازمان بین‌المللی کار در سال 2021، زنان در کشورهای آفریقایی بیشتر از سایر نقاط جهان مشاغل مدیریتی دارند(آفریقا، 39%، جنوب شرق آسیای %38، آمریکای لاتین 36%، اتحادیه اروپا 34%، آمریکای شمالی33% وآسیا و اقیانوسیه28% بلاروس در میان کشورهای اروپایی بالاترین رتبه را دارد و با 50.5 درصد از مدیران زن در رتبه سیزدهم قرار دارد.
راهکارهای پیشنهادی
دسترسی عمومی زنان به بازار کار، سیاست فرصت‌های برابر و دسترسی به سطوح آموزش عالی از جمله دستاوردهای قابل تقدیر و مهم کشور طی سال‌های اخیر بوده است اما تبعیض جنسیتی در مدیریت کلان تا حدود زیاد هنوز پا برجا است. سقف شیشه‌ای برای مدیران زن پدیده‌ای پیچیده و ما نیازمند تحول عمیق در این رابطه داریم. حذف موانع جنسیتی و برداشت‌های ناعادلانه هدفی است که به پایداری سازمانی از منظر جنسیتی کمک می‌کند.
1-رهبر معظم انقلاب فرمودند «بهترین کسانی هم که این مسئله را می‌توانند دنبال کنند و حل کنند خود خانم‌ها هستند» لذا مطالبه‌گری و تلاش و سخت کوشی زنان در سازمانها می‌تواند تا حد زیادی زمینه ساز حضور آنان در رده‌های مهم تصمیم‌گیری باشد.
2-مدیران زن موفق در جامعه شناسایی برجسته و معرفی گردند تا با ترویج دستاوردهای ارزنده الگوسازی‌ها برای مدیرپروری افزایش یابد.
3-فعالان حوزه آموزش و فرهنگ علاوه بر آموزش و خود آگاهی نسل آینده دختران در جهت تغییر نگرش‌های سنتی و تقویت ارزش‌های فرهنگی به توانمندی زنان تلاش نمایند.
4-مطالعات پژوهشی در حوزه موانع حضور زنان در سطوح کلان سازمانی تعریف و اجرا گردد.
مارا در شبکه های اجتماعی دنبال کنید.
