پس از پيروزي انقلاب اسلامي و صدور فرمان تشکيل جهاد سازندگي توسط امام راحل(ره) سال 1358 به جهاد سازندگي استان اصفهان پيوسته و همان سال تشکيل کميته بهداشت را دنبال کردم. بعد از مدتي سمت‌هاي معاونت و مديريت بخش‌هاي کوچک و بزرگي را عهده‌دار شدم و سال 1366دانشکده علوم پزشکي کاشان را تاسيس کرده و مسئوليت و رياست آن را برعهده گرفتم. حدود سال 1370 و زمان وزارت دکتر ايرج فاضل به سمت قائم‌مقام معاون بهداشتي وزارت بهداشت منصوب شدم و زمان وزارت دکتر ملک‌زاده معاونت بهداشتي وزارت بهداشت را برعهده داشتم.
گره‌هاي نظام مديريتي
يکي از اساسي‌ترين مشکلات نظام مديريتي کشور بعد از انقلاب ماندگاري و پايداري ناکافي مديران در سازمان‌هاست. اولين دليل تغييرات پي در پي مديران اين است که مديران کارشناس انتخاب نمي‌کنيم و کارشناسي و دانش مدير اولويت اول ما نيست. دليل دوم اين است که مديران ايراني به شدت به جريان‌هاي سياسي وابسته‌اند. از اين‌رو رانش‌ها و کشش‌هاي سياسي بعد از کنار رفتن يک جناح از مسند قدرت، سبب تلف شدن تعداد زيادي از افراد باتجربه در حوزه مديريت مي‌شود. چراکه جناح سياسي حاکم بر کشور تيم قبلي را حذف کرده و از تيم خود استفاده مي‌کند. در واقع در نظام مديريتي کشور به کارشناسي و دانش مدير و نداشتن وابستگي سياسي، جناحي و تشکيلاتي مديران توجه نمي‌شود و همين مهم سبب تنوع و تسلسل در جايگاه‌هاي مديريتي شده است.
يکي ديگر از مشکلات عمده در حوزه مديريت اين است که نظام ارزشيابي ضعيفي داريم. در طول اين سال‌ها هرگز کارنامه، عملکرد و قابليت‌هاي يک مدير را مرتب پايش و بررسي نکرده‌ايم. اگر عملکرد مديري ضعيف بوده است، به جاي انتقال مستدل نقطه‌ضعف‌ها به‌منظور تلاش براي اصلاح رويه، او را با کارنامه‌اي ضعيف جابه‌جا کرده و اين چرخه معيوب را ادامه داده‌ايم.
مسئله ديگر اين است که براي تربيت مديران جديد تلاش جدي نکرده‌ايم. وقتي شادروان محسن نوربخش مي‌خواستند بانک خصوصي تاسيس کنند، پيشنهاد کردم 100نفر جوان خوش‌فکر به‌عنوان هسته مرکزي استخدام کنند و براي آموزش به موسسه بانکداري سوئيس که بيش از 200سال سابقه بانکداري دارد، اعزام کنند. معتقد بودم بايد از نيروي آموزش‌ديده و متخصص استفاده کنيم نه اينکه کارمند بازنشسته بانک دولتي را بعد از 30سال با همان ديدگاه در جايگاه مدير شعبه بانک خصوصي قرار دهيد.
ما هرگز براي تربيت مديران باکيفيت، متخصص و توانمند با نگاهي منطبق با نيازهاي آينده تلاش نکرديم. چالش بعدي تفاوت فاحش بين درآمد مديران بخش دولتي و بخش خصوصي است. مديران قابلي که به هر دليلي طعم بخش خصوصي را چشيده‌اند، به‌راحتي به صحنه مديريت دولتي باز نمي‌گردند. چراکه مدير در بخش خصوصي در فضايي بدون دغدغه و با آسودگي خيال کار خود را انجام داده و اگر قابليت داشته باشد، درآمد قابل توجهي هم نصيبش مي‌شود. تفاوت بين فضا و درآمد آنقدر زياد است که به هيچ‌وجه نمي‌توانيد اين مدير را به فضاي مديريت دولتي با حقوق بسيار ناچيز، امکانات اندک و هزاران فشار و تهديد بازگردانيد. در دوره خدمتم در وزارت بهداشت 500 خانه بهداشت و مرکز بهداشتي- درماني ساختم. با هزينه‌اي ناچيز 800 خودروي صفر براي ناوگان بهداشت کشور تهيه کرده و از سازمان‌هاي WHO ، UN و… حدود 60 خودروي پاجرو گرفتم؛ اما وقتي استعفا دادم قدرت خريد يک پيکان را نداشتم. نارضايتي مديران دولتي از نظر مالي سبب گريز از پذيرش مسئوليت مي‌شود. مديران قابل، وقتي عاقبت ناخوش مديران پاکيزه در بعد مالي را مي‌بينند رغبتي براي خدمت در پست‌هاي مديريتي نخواهند داشت. اين يکي از گره‌هاي نظام مديريتي کشور است.
لازمه ساختارشکني
براي ايجاد تغيير و بهبود شرايط بايد نگاه‌مان را تغيير دهيم به قول سهراب سپهري: «چشم‌ها را بايد شست، جور ديگر بايد ديد».
تا کنون 5 برنامه توسعه براي کشور نوشته شده است اما در هيچ‌کدام از اين 5 برنامه، به اهداف تعيين‌شده دست نيافتيم. به‌عنوان کسي که در سازمان مديريت و برنامه‌ريزي علت‌ها را بررسي مي‌کنم به چند علت عمده اشاره مي‌کنم؛
نخست اينکه هرگز اهداف را منطبق با قابليت‌ها و واقعيت‌هاي کشور تنظيم نکرده‌ايم. يکي از اين قابليت‌ها داشتن مديران شايسته و کارآمد است؛ بايد يک هدايت‌گر خوب اين کاروان را هدايت کند که متاسفانه از اين منظر توانايي لازم را نداريم.
نکته بعدي اين است که بدون اينکه داده‌هاي موجود را راستي‌آزمايي کنيم، برنامه‌هاي بلندپروازانه را طراحي کرديم. اگر به برنامه‌هاي توسعه توجه کنيد، مشاهده مي‌کنيد در خيلي از اهداف به 50 درصد هم نرسيديم. زيرا علاوه بر اينکه واقعيت‌ها لحاظ نشده‌اند، مديران برنامه‌محور و قابل براي پيش بردن اين برنامه را نداريم.
بايد نگاه را تغيير داد و در ساختار مديريتي کشور چه کمي و چه کيفي تغيير ايجاد کرد. مي‌گويند علت ماندگاري موش‌ها در طبيعت جثه کوچک و مغز بزرگ و علت حذف دايناسورها از صفحه روزگار بدن بزرگ و مغز کوچک‌شان بوده است. ساختار مديريتي ايران به‌ويژه در بخش دولتي يک دايناسور غول‌پيکر با يک بدنه لَخت و يک مغز کارشناسي بسيار کوچک است. ما بايد اين ترکيب را تغيير دهيم و اگر اين ساختارشکني اتفاق نيفتد کشتي کشور به گل خواهد نشست. اين تنگناي ساختاري در پساتحريم خودش را بيشتر به رخ خواهد کشيد زيرا بايد به دستگاه‌هاي بيرون از کشور بپيونديم و از اين‌رو يا بايد برويم سراغ کساني که از ما عقب‌ترند و در واقع نمي‌توانند به ما تکنولوژي و دانش مديريتي بدهند و تنها ميتوانند بازار ما باشند يا براي رفتن به سراغ بزرگ‌ترهايي که ميتوانند دنيا را اداره کنند و مديريت درازمدت موفقي در دنيا داشته‌اند، بايد ضعف‌هاي مديريت خود را اصلاح کنيم.
براي تغيير اين ساختار بايد ابتدا اين جثه را کوچک کنيم و به بخش خصوصي واقعي بيشتر ميدان بدهيم. سپس مديراني را آموزش دهيم و انتخاب کنيم که بتوانند امکان پيوند و سرمايه‌گذاري مشترک با کمپاني‌هاي خارجي را فراهم کنند. يکي از حسن‌هاي ارتباط با سازمان‌هاي بيروني اين است که شيوه مديريتي ما را تغيير خواهد داد. وقتي يک شرکت دارويي کشور با يک شرکت دارويي بزرگ ارتباط مي‌گيرد ناچار است سطح مديريت خود را ارتقا دهد. متاسفانه در بدنه کارشناسي دستگاه‌هاي دولتي‌مان خوب سرمايه‌گذاري نکرديم و به همان نسبت بخش‌هاي غيرکارشناسي را بي‌حد توسعه داديم. اکنون بيش از 80 درصد منابع کشور صرف حقوق و دستمزدهاي عريض و طويلي مي‌شود که اصلا کارايي مناسب براي اداره يک کشور در حال توسعه را ندارند.
مدير جسور جوهره ذاتي مي‌خواهد
به جرات مي‌توان گفت در کشورهايي مانند ايران که ساختار منسجمي ندارند، هر جا يک مدير فکور، فهيم و جسور حضور داشته موفق بوده است. مديريت يک جوهره ذاتي مي‌خواهد و بعضي‌ها به‌طور ژنتيک قدرت مديريت دارند. مسلما دانش مدير هم تاثيرگذار است و اگر بخواهم به‌صورت آماري وزن بدهم بايد بگويم 25 تا30 درصد مديريت قدرتمند را ژنتيک و 70 تا 75 درصد آن را آموزش زير نظر الگوهاي مديريتي مناسب و متناسب و کسب دانش فراهم مي‌آورد. افراد زيادي را مي‌شناسم که با وجود دانش فراوان جوهره اداره يک سازمان کوچک را هم نداشته‌اند. پس مديريت مجموعه‌اي از دانش و مهارت‌هاي اکتسابي و مهارت‌هاي دروني و ژنتيک است.
عيب رهرو نيست، ره هموار نيست
تاثير مديران قابل در بدترين شرايط در کشورهايي مانند ايران بسيار بالاست، اما متاسفانه فضاي محدودي در اختيار آنهاست و سقف محدودي دارند. پس از انقلاب در حوزه مديريت تک ستاره‌هايي داشتيم که خوب هم درخشيدند اما پس از مدتي سقوط کردند. اگر فضاي توسعه را متناسب با نيازهاي کشور طراحي نکنيم به مرور قد و ارتفاع مديريت کوتاه خواهد شد و زير سقف يک مدير قدکوتاه کسي رشد نخواهد کرد. مديران شايسته و قدرتمندي داشته‌ايم که پس از مدتي به بن‌بست رسيده‌اند، زيرا فضاي فعاليت براي چنين مديراني مهيا نيست. متاسفانه با اين ساختار نمي‌توانيم کشور را منطبق با نيازهاي واقعي‌اش اداره کنيم.
زير درخت چنار، گردو يافت نمي‌شود
در مباحث کلان مديريتي انديشه‌هاي بسته داريم و با اين تفکر بسته نمي‌توان رشد کرد. زير درخت چنار نمي‌توانيم دنبال گردو بگرديم و در اين فضا و اتمسفر بسته نبايد انتظار رشد و شکوفايي مديران رشيد را داشته باشيم.
در عرصه جنگ رشد کرديم، پيش رفتيم و دشمن را عقب رانديم؛ زيرا فضا براي بروز جسارت و شجاعت باز بود و شهامت‌ها آشکار شد. در بحث بنيه دفاعي، در منطقه حرف اول را مي‌زنيم، زيرا جنگ فضاي ظهور و بروز افراد جسور و شجاع را ايجاد کرد. آنجا مي‌شد روي مين هم دويد. آنجا که فضا براي مديران باز بود، آدم‌هاي رشيدي تربيت کرديم که از دل آنها افراد شجاعي قد کشيدند و دنيا را به حيرت واداشتند. اگر امروز 1+5 با ما سر ميز مذاکره مي‌نشيند دليلش اين است که مي‌داند ما بنيه دفاعي قوي داريم.
در صحنه مديريت کشور هم به همين فضا و نگاه نياز داريم، اگر فضاي جهادي، باز و جسورانه براي مديران‌مان فراهم نکنيم کسي روي مين نمي‌رود و نمي‌تواند خط‌شکني کرده و راه را هموار کند.
وفاق و اتحاد، گام اول توسعه
مرور تاريخ کشورهاي توسعه‌يافته نشان مي‌دهد اولين قدم در مسير توسعه، وفاق، اتحاد و همدلي نخبگان سياسي و مديريتي بوده است. مديران ما که سرمايه ملي کشورند بايد فارغ از اينکه عضو کدام جناج يا گرايش سياسي هستند در کنار يکديگر فقط در جهت توسعه ملي گام بردارند. در اولين قدم براي حرکت به سوي توسعه بايد تمام نخبگان کشور را گرد هم جمع کرده و با ايجاد يک وفاق ملي و به دور از هر گرايش، کشش و رانش سياسي، اتاق فکري بزرگ تشکيل دهيم. تمام کشورهاي توسعه‌يافته در اولين گام خود يک وفاق ملي در بدنه کارشناسي و مديريتي خود ايجاد کرده‌اند.
نقشه راه ملي لازم است
گام بعدي طراحي نقشه راه است. نمي‌توانيم کپي نقشه‌هاي مديريتي ديگر کشورها را به‌عنوان الگوي توسعه کشور استفاده کنيم. مطالعه مسير توسعه‌يافتگي کشورهاي ديگر ضروري است اما کپي راهکارهاي آنها نسخه موفقي براي ادامه کار در ايران نيست. کشور ما استان‌ها، شهرستان‌ها و روستاهاي متفاوت دارد، از اين‌رو يک نقشه راه ملي نياز است. ما کارشناسان، دانشمندان و فرهيختگان بسياري داريم؛ تنها بايد يک اجماع و وفاق بين نخبگان و مديران تراز اول کشور ايجاد کنيم تا بتوانيم نقشه راه توسعه را منطبق با نيازها و بضاعت‌هاي اقليم، اقتصاد و فرهنگ‌مان طراحي کرده و از آن حمايت کنيم. وقتي در طراحي نقشه راه تمام ديدگاه‌ها صادقانه به مشارکت گرفته شوند، مطمئن باشيد از حمايت همه‌جانبه برخوردار خواهد شد. متاسفانه چيزي به نام مذاکره و مباحثه نداريم، ما يا مشاجره داريم يا مجادله. مديران ما الگوي يک مباحثه و مذاکره تکنيکال نيستند؛ وقتي در رسانه ملي دو مدير از دو جناح مختلف فقط مشاجره و مجادله مي‌کنند تا يکديگر را حذف يا خدشه‌دار کنند، مردم هم با همين فرهنگ رشد مي‌کنند. ضروري است در بدنه مديريت کشور يک وفاق و اجماع ملي ايجاد کنيم تا بتوانيم از ظرفيت‌هاي ناب فکري براي توسعه ملي بهره ببريم.
مسير توسعه در ساير کشورها
در بحث بهداشت کشور به دليل فتواي مفتي اعظم مالزي دچار مشکل شده بوديم. براي ملاقات او و پرسش در مورد مبناي اين فتوا به کوالالامپور رفتم. او در پاسخ سوال من گفت: « بزرگ‌ترين اصل براي من مصالح ملي است. فتوايي مي‌دهم که منطبق با مصالح ملي کشورم باشد.»
يک دوره‌اي ژاپن جوان‌ها را آورد و پيرها را کنار گذاشت، امروز الگوي آن آميزه‌اي از نيرو و انرژي جوان و خرد پيرهاست و از آن درجهت توسعه ملي بهره مي‌برد. فضاي سرمايه‌گذاري خارجي در کشورهاي آفريقايي آنقدر باز است که در يکي از اين کشورها از هنگامي که سرمايه‌گذار وارد مي‌شود تا وقتي که زمين، وام و… در اختيار او قرار بگيرد تنها نيم ساعت زمان مي‌برد.
نمي‌توانيم الگويي کاملا منطبق با نيازهاي‌مان در دنيا پيدا کنيم، بايد رفتارهاي مثبت و مناسب مديريت جهان را انتخاب کنيم، آنها را بومي‌سازي کرده و منطبق با اقليم، فرهنگ و بضاعت‌هاي اقتصادي کشورمان پيش ببريم. بايد بدانيم الگوهايي که کشورهاي ديگر در نظام مديريت خود استفاده کرده و موفق بوده‌اند، لزوما در کشور ما موفق نخواهند بود. خيلي از الگوهاي مديريتي موفق دنيا با ساختارهاي کشور ما سازگار نيست. ما بايد دنبال الگويي باشيم که با اعتقادات، بضاعت اقتصادي، فرهنگ و… ما منطبق و سازگار باشد.
رمز ماندگاري مديران
ماندگاري دو تعبير دارد؛ يکي ماندگاري در تاريخ يک دستگاه، اذهان فعالان آن عرصه و مردم و ديگري ماندگاري در طول دوران مديريت. ابن‌سينا مي‌گويد: «من به طول عمر فکر نمي‌کنم، به عرض آن فکر مي‌کنم.»
به نظرم بزرگ‌ترين راز ماندگاري يک مدير در تاريخ يک کشور، تصميم‌گيري‌هاي درست و منطبق با مسائل ملي است. مديري که بتواند درست، بدون پيرايه و منطبق با مصالح سازمان و کشورش تصميم بگيرد، در ذهن ملت ماندگار خواهد شد. مديراني که تنها به طول دوران مديريت خود مي‌انديشند، هر قدر اين دوران طولاني شود جزو مديران منفور و از يادرفتني خواهند بود.
در دوران قبل و بعد از انقلاب هر دو دسته مدير را داشته‌ايم. قبل از انقلاب در همين دستگاه مديراني بوده‌اند که تصميم درست و شجاعانه گرفته‌اند، مغضوب واقع شدند اما حرف حق زدند و منافع شخصي‌شان را به منافع ملي ترجيح ندادند. از نظر من ماندگاري واقعي يک مدير به ميزان صداقت، امانت‌داري، دانش و تصميم‌هاي شجاعانه و منطبق با مصالح ملي بستگي دارد.
