نظام شایسته‌سالاری در حوزه مدیریت در حال حاضر یك مشكل جدی دارد، آن هم نبود نظامی‌برای این صنف است. مثلا مهندسان دارای یك نظام و یك كد شناسایی هستند یا پزشكان را به همین شكل با كد نظام پزشكی می‌شناسند. در راستای نظام شایسته‌سالاری این یقین وجود دارد كه ما باید به چنین نظامی‌دست پیدا كنیم. البته خوشبختانه در بخش بورس بر اساس آن تابلوهای تعیین صلاحیت كه به خصوص در نهادهای مالی دارد، مدتی است این اقدام را كلید زده و موثر هم جلو رفته است. البته این بحث نظام شناسایی مدیران، فقط مختص مدیران بخش عمومی‌نیست، مدیران بخش خصوصی هم باید به همین شكل شناسایی و سنجش شوند.
این بحث سبقه طولانی دارد، وقتی كه انقلاب شد یك واقعیتی كه اتفاق افتاد این بود كه یك سری مدیران بخش خصوصی و دولتی و عمومی به هر دلیلی از مملكت یا خارج شدند یا از مسوولیت و مدیریت كنار رفتند. به همین دلیل بیشتر این مدیرانی كه در مجموعه اقتصاد كشور داریم عمدتا كسانی هستند كه تربیت شده بعد از انقلاب و دوران جنگ تحمیلی و بعد از جنگ هستند. البته با این شرایط هم واقعا تجربه‌های خوب مدیریتی در بنگاه‌های ما به دست آمد. بعد از انقلاب ساختار اجتماعی و سیاسی ما جوری شد كه بایستی نسل جدیدی از مدیریت در بخش عمومی و دولتی تعریف می‌شد. البته در اصطلاح این تعریف با نهادهایی مثل سازمان صنایع ملی، بنیاد مستضعفان، بنیاد 15 خرداد، بنیاد شهید و بعد در یك سطح بعدی در دهه 70 با همین صندوق‌های بازنشستگی، شركت‌های سرمایه‌گذاری یا مربوط به بانك‌ها و صندوق‌های بازنشستگی ایجاد شد. در جاهایی مثل گسترش نوسازی یا مادر تخصصی‌هایی مثل سات‌كاپ كه در بخش وزارت نیرو، وزارت صنایع و شستا كه همان مجموعه تامین اجتماعی می‌شود، این اتفاق افتاد. به عبارتی می‌طلبید كه این ساختارسازی جدید و اداره جدید بنگاه‌ها و نگاه جدید به مدیریت بر اساس آن خواسته‌های نظام سیاسی و اجتماعی مملكت در بحث مدیریت اتفاق می‌افتاد و افتاد.
مدیریت یعنی پذیرش ریسك
من در مورد بحث مدیریت همیشه می‌گویم شما نگاه می‌كنید كه یك مدیر در یك مجموعه‌ای می‌آید و ریسك فراوان می‌پذیرد یعنی مدیریت با شغل ساده یك فرق اساسی دارد؛ من معتقدم كه مدیریت یعنی پذیرش ریسك است، یعنی تصمیم‌گیری و تصمیم‌گیری یعنی پذیرش ریسك! اصلا فرق مدیر با همكارانش همین یك جمله ساده است، ریسك را پذیرفته است.
من خودم به عنوان كسی كه گاهی به مدیرانم انتقاد می‌كنم می‌گویم كه یك مدیر دولتی وظیفه‌اش پذیرش ریسك است، قبول دارم این ریسك‌ها گاهی جوری است كه از نظر سیاسی ممكن است كه خیلی برای مدیرخطرناك باشد، ولی مدیر وظیفه‌اش ایجاب می‌كند كه آن ریسك را انجام دهد. مدیریت را نباید آسان گرفت، ما مدیران در چالش‌های مختلفی قرار می‌گیریم، مثلا امسال هیچ بنگاهی توان افزایش حقوق و دستمزد را به‌طور متوسط نداشت، ولی وقتی كه دولت تصمیم‌اش را گرفت و ابلاغ كرد، ما مدیران در جاده‌ای افتادیم كه هم باید اجرایش كنیم و هم بقیه بنگاه را با آن تنظیم كنیم، این چالش‌هایی است كه ما داریم و شاید مدیران آن طرف ندارند. یا فرض كنید كه من اگر مدیر یك بخش دولتی باشم در بنگاهم كاری را انجام دهم و ریسك‌هایی را بپذیرم كه به هر حال مجبور شوم در محاكم حضور پیدا كنم، بر اساس قوانین علاوه بر خود سازمان، شخص من هم هدف قرار می‌گیرم. این ریسك بالاست، آن هم‌زمانی كه ما مدیران بیمه نیستیم. تازه در دو سه سال گذشته توانستیم كه یكی از بیمه‌ها را وادار كنیم كه در ارتباط با تصمیم‌هایی كه می‌گیرند و عوارض این تصمیمات كه بر اساس تغییر شرایط سیاسی و اجتماعی تغییر می‌كند، مدیران را بیمه كند. البته این موارد بیشتر مربوط به بخش دولتی است و بخش خصوصی هم مشكلات خودش را دارد. در مجموع می‌شود گفت مدیران در جامعه ما مظلوم هستند، من مظلوم را بیشتر به كار می‌برم به خاطر اینكه همه فكر می‌كنند كه مدیران در بهترین شرایط هستند، ولی واقعیت این است كه روزی كه تنها می‌شوند دیگر تنها هستند.
البته وقتی از مظلومیت مدیران صحبت می‌كنیم، بحث مدیری است كه واقعا در بنگاه‌اش كار می‌كند، هم ریسك را پذیرفته و هم با صداقت و به‌اصطلاح در چارچوب اساس‌نامه قانونی‌اش و در چارچوب مصوبات مجمع‌اش كار كرده است و وظایف خودش را به درستی انجام داده است. اما شاید مدیر، امروز كار خوبی بكند كه دو سال بعد دیگر خوب نباشد.
همانطور كه گفتم تغییر زمان و مكان موثر است، چون بعضا چه در دوران انقلاب اسلامی و چه جنگ تحمیلی و چه بعد از جنگ، نظام اقتصادی ما به اجبار جاهایی یك مقدار سیاسی شد، برخی تصمیم‌ها در نظام اقتصاد سیاسی منجر به رانت شد و مشكلاتی از این دست پیش آورد. اما نباید فراموش كنیم من هیچ موقع برای یك مورد یا دو مورد نمی‌آیم كل نظام مدیریتی مملكت را زیر سوال ببرم یا بگویم این مدیران زحمت نكشیدند و ریسك نپذیرفتند. مشكل به تصمیم‌گیری‌های كلان اقتصاد سیاسی ما برمی‌گردد.
منشور انتخاب مدیران
برای اینكه درباره چگونگی جذب مدیرانی صحبت كنم كه به اعتقاد من مظلوم هستند و شاید خیلی‌هاشان امروز بازنشسته شده‌اند، به همان دوران جنگ بر می‌گردم چون مثال خوبی است. آن زمان كه بنده در بنیاد مستضعفان بودم، برای استخدام مدیران یك منشوری داشتیم، آن‌هم اینكه مدیری را بدون دلیل نیاوریم و مدیری را هم بی‌دلیل عوض نكنیم. شاید تا سال 68 كه من بنیاد بودم و این منشورمان بود واقعا مدیری را بی‌دلیل و بدون شایستگی وارد سیستم نكردیم. برخی همان زمان انتقاد می‌كردند و می‌گفتند كه گزینش مدیریت شما خیلی سخت است و ممكن است كه بعضی از این نیروهای خوب از غربال شما رد نشوند.
اساسا تعریف بسیار ساده‌ای كه برای خودم از مدیریت دارم، می‌گوید مدیر كسی است كه مدیر خوب انتخاب می‌كند، چون شما اگر مدیر خوب انتخاب كردی همه كارهایت انجام می‌شود. بنابراین به اعتقاد من مدیر كسی است كه در انتخاب مدیرش خوب دقت كند وشهامت این را داشته باشد كه تفویض اختیار كند و مسوولیت بگیرد. این شاید كار خیلی سختی است كه ما یا انجام نمی‌دهیم یا حوصله‌اش را نداریم، اما من همیشه این كار را كردم درعین حالی كه می‌توانستم نامه‌ای را خودم ساده بنویسم ولی می‌دهم بنویسند و سه بار هم غلط‌گیری می‌كنم تا مطمئن شوم كه این آموزش به نیرویم انتقال داده شده است.
خیلی مواقع هست كه یك چیزی از اول در ذهن خود من هست كه این تصمیم را بگویم آره یا نه، ولی باز تا از سیستم گزارش نگیرم و به‌اصطلاح در آن پروسه تشكیلاتی خودم به آن جمع‌بندی نرسند، من هیچگاه نمی‌گذارم كه نظر خودم غالب شود. بعضی از مدیران ما شاید وقتی كه به یك تجربه‌ای از كار می‌رسند و سن و سالی را كه در بنگاه می‌گذرانند فكر می‌كنند دیگر خودشان هم كارشناس هستند و تصمیمات را فردی می‌گیرند. ما این تجربه را در سازمان برنامه داشتیم در جاهای دیگر هم داشتیم كه بعضی‌ها آمدند بعد از 6-7 سال فكر كردند همه‌چیز را می‌دانند
بنابراین اجازه ندارند تصمیمات از بالا به پایین گرفته شود.
ژانری جدید از مدیریت
با همه این تفاسیر می‌توانم بگویم معتقدهستم كه ما در گذری كه بعد از انقلاب داشتیم به بلوغ رسیدیم. ما قبل از انقلاب مدیر در این سطوح نداشتیم مدیران ما یا از بخش خصوصی بودند یا بخش دولتی، اصلا ما بخش عمومی به این شرایط نداشتیم. بعد از انقلاب بود كه با توجه به شرایط سیاسی و اقتصادی مملكت مجبور شدیم هولدینگ و كمپانی داشته باشیم، مجبور شدیم كه شركت داشته باشیم.
برخی می‌گویند جایی گفتید كه ما عمومی‌سازی می‌كنیم نه خصوصی‌سازی، درست است، اصلا این را اشكال نمی‌دانم. از قضا اگر اشكالی كه در اقتصاد كشور ما اتفاق افتاده، این است كه ما قبل از اینكه بانك‌های‌مان و صندوق‌های بازنشستگی‌مان را خصوصی كنیم آمدیم صنعت را خصوصی كردیم. اتفاقی كه افتاد این بود كه فقط صاحب سهام صنعت خصوصی شد و بنگاه‌ها عمومی ماندند. خوب به این ترتیب خصوصی‌سازی خوب اتفاق نافتاد. اشكالی كه من دراقتصاد می‌بینیم این است، نه اینكه عمومی‌سازی بد است. درتمام دنیا 70 تا 80 درصد از بورس و سرمایه دست بخش عمومی است. بخش عمومی از راه‌های مختلف و خصوصا قوانین خیلی توسعه‌یافته بر ثروت مردم نظارت می‌كند. مشكل امروز اقتصاد ما این است كه شركت پتروشیمی‌فلان، سیمان یا غیره دست فلان صندوق است و آن صندوق نهایتا مدیریت‌اش دست دولت است، این است اشكال ما.
با این حال اعتقاد دارم كه اگر ما در هولدینگ كمپانی‌ها چند اصل را اساس قرار دهیم، بنگاه‌ها خوب اداره می‌شوند. اول اینكه مدیر را در بستر نظام شایسته‌سالاری انتخاب كنیم، دوم اینكه برنامه بودجه برای واحد‌های تحت پوشش‌مان داشته باشیم، این برنامه بودجه را در مقاطع مختلف كنترل كنیم كه ببینیم مدیران‌مان در مسیر آن جلو می‌روند یا نه. حسابرسی مستقل و حسابرسی داخلی كاملا حرفه‌ای داشته و از طریق اینكه برنامه بودجه‌شان و آن تبصره‌های بودجه كه در منشور سازمانی‌مان هم بعضا به آنها اشاره شده، به اصطلاح دیكته می‌كنیم از طریق برنامه بودجه كنترل كنیم.
در نهایت سالانه با مجامع عمومی‌بسیار سخت‌گیرانه عملكرد این‌ها را نظارت كنیم، اگر مدیرخوب كار كرده بود، تلاش‌اش را قدر بنهیم و اگر در سطحی كار نكرده است كه توقع آن سازمان را برآورده كند مثل لیگ‌های ورزشی، رتبه و جایگاهش را پایین بیاوریم و اگر هم خیلی خوب كار كرده بود، حتما بتوانیم رتبه‌اش را در سازمان بالاتر ببریم و مدیریت یك بنگاه بالاتر را به او بدهیم.
مدیر باید پدر خانواده باشد نه پدرخوانده
در حال حاضر كشور در حال یك گذار مدیریتی است، یعنی مدیران خبره و قدیمی یا خود را بازنشسته كرده‌اند یا دیگر در صحنه نیستند و این چندان غیرطبیعی هم نیست. در این شرایط است كه مدیران جوان باید خود را برای مدیریت آماده كنند. به اعتقاد من در راه مدیر خوب شدن، پیش‌فرض‌های علمی در وهله اول سرجایش است. بعد از آن نخستین چیزی كه باید در مدیر وجود داشته باشد، این است كه فكر كند پدر خانواده است نه پدرخوانده. یعنی هر تصمیمی می‌گیرد باید این فكر را بكند، یك خودش پدر خانواده آن شركت است و دو تمام آن كسانی كه در بنگاه‌اش كار می‌كنند در خانواده‌شان یا پدر هستند یا مادر، یعنی نفر اول خانواده‌شان هستند. مدیر باید همیشه یادش باشد در حال بندبازی است، پس باید حواسش به همه‌چیز باشد.
مدیر باید با سیستم ارتباط داشته باشد، با نیروهایش هم‌دل و هم‌درد باشد. مدیر هر چقدر هم كه خوب عمل كند، وقتی در یك اتاق در بسته باشد، سیستم با او همراه نیست. نكته دیگر اینكه قبل از اینكه در بنگاه شروع به تصمیم‌گیری كند، گذشته را بخواند، صور‌جلسه‌های هیات‌مدیره، برنامه‌های استراتژیكی كه داشتند و صورت‌های مالی كه داشتند، دغدغه‌های آن واحد و هر چه دست‌اش می‌آید را بخواند، بعد تصمیم بگیرد.
آموزه‌ای از پدر و مادر
پدر من الان در قید حیات نیستند ولی همیشه به من می‌گفت و شاید اصلی‌ترین توصیه ایشان این بود كه در بنگاهی كه كار می‌كنی نان كسی را قطع نكن و همیشه روزی درست كن این شاید توصیه خیلی ساده ایشان بود. مادرمان هم كه همیشه ما را به صداقت و پاكی و سلامت توصیه می‌كرد.
