مدیر باید معدن ظرفیت باشد؛ به عبارتی مدیر خوب كسی است كه شما از چهره‌اش متوجه نشوید در درونش چه می‌گذرد. از این جهت می‌گویم ظرفیت مدیر باید بسیار بالا باشد چون هر لحظه اطلاعات زشت و زیبا به او می‌رسد كه ممكن است مدیر را دگرگون كند، ولی این دگرگونی به مخاطبان او ربطی ندارد؛ حالا این مخاطبان می‌توانند مشتریان یا كاركنان مدیر باشند. مثلا اگر خبری از جایی رسیده كه بسیار هم ناگوار است، مدیر باید ظرفیت داشته و اجازه ندهد متانتش برهم بخورد و همیشه یك حالت نرمال را از خودش بروز دهد.
این ظرفیت تنها با تمرین به دست می‌آید. این‌طور نیست كه این مسائل ذاتی باشد. مدیر باید تمرین كند كه هر مساله‌ای را در هر زمانی بیان نكند.
اصولا اخبار و تنش‌های وارده به یك مدیر زمان بحرانی دارد. اگر مدیر بتواند در آن زمان بحرانی خودش را كنترل كند، ممكن است چند دقیقه بعد این موضوع به مساله دوم و سوم او بدل شود. به این شكل كه مثلا مدیر یكباره با تنشی روبه‌رو می‌شود و در لحظه دوست دارد اثر حاصل از این تنش را به شكلی تخلیه كند یا آن را با كسی مطرح كند یا… ولی اگر اینجا به خودش نهیب بزند و صبر و خویشتنداری پیشه كند، تا لحظاتی بعد از شدت اثر این تنش كاسته می‌شود و آن زمان می‌تواند رفتار خود را مدیریت كند.
اگر یك مدیر این رفتار را پیشه كند به تدریج این حالت برای او تبدیل به عادت می‌شود. این یك شرط ضروری برای مدیریت موفق است چراكه شما در مدیریت در بسیاری از موارد اخبار محرمانه‌ای دارید كه از قضا انگیزه افشا كردنش هم برای‌تان بسیار بالا است. این اخبار محرمانه می‌تواند از موضوعات كلان سازمان تا مسائل شخصی یكی از پرسنل را شامل بشود، اما مدیر نباید هرگز به خودش اجازه بدهد كه این مسائل را حتی برای خودش بازگو كند. به عبارتی مدیر باید محرم اسرار باشد. همانطور كه گفته شد این مهارت هم تنها با تمرین به دست می‌آید؛ تمرین اینكه چه موضوعی را با چه شیوه‌ای و در چه زمانی مطرح كرد. بنابراین مدیر باید با عقلش مدیریت كند نه با احساسش.
مسوولیت بالاتر، خطای كمتر
می‌گویند مدیریت هنر هم هست؛ به نظر من این برداشت خوبی از تعریف مدیریت است چون مدیریت علم و تجربه است و هنر به هم بافتن این دو. یك موضوع مهم در علم مدیریت این است كه مدیر هرچه مسوولیت سخت‌تر و حساس‌تری به عهده می‌گیرد و در رتبه‌های بالاتری قرار می‌گیرد، باید ضریب خطایش را كاهش دهد چون در آن جایگاه، خطایش ضرر و زیان بزرگ‌تری به بنگاه وارد می‌كند. به طور مثال وقتی مدیری یك مجموعه مثلا ۲۰ نفره را اداره می‌كند، اشتباهش در حد همان ۲۰ نفر آسیب می‌رساند اما اگر یك مجموعه ۳۰ هزار نفری را اداره می‌كند، آسیب خطایش آنقدر بالاست كه اصلا حق اشتباه ندارد. در این شرایط ممكن است كوچك‌ترین اشتباه مدیر گروه كثیری را بی‌انگیزه كند و با این حركت تمام فعالیت سازمان و در نتیجه خروجی و درآمد آن تحت تاثیر قرار گیرد و سازمان متضرر شود؛ ضرری كه شاید در كوتاه‌مدت دیده نشود. بنابراین یكی از هنرهای مدیر موفق این است كه هر چه سطح مدیریتی‌اش بالاتر می‌رود، ضریب خطایش را پایین‌تر بیاورد.
سواد مدیریتی، خرد جمعی و دانش مرتبط
مساله خطای مدیران و پیشگیری از آن ابعاد مختلفی دارد كه باید مورد توجه قرار بگیرد. مهم‌ترین مساله در راستای پیشگیری از خطا این است كه مدیر باید از مبانی علمی بحث مدیریت آگاهی داشته باشد. بالاخره كتب مربوط به علوم مدیریتی در دنیا و حتی در كشور خودمان تعدادش كم نیست. این تعدد حاصل وقایعی است كه در جای جای دنیا در حیطه مدیریتی اتفاق افتاده و آنقدر تكرار شده كه به یك مدل تبدیل شده‌اند؛ روش‌ها و رویه‌های پیشگیرانه آن نیز كشف شده و از این طریق در اختیار ما قرار گرفته كه دوباره آن اشتباهات را تكرار نكنیم.
این تجربیات ذكر شده و دانشمندان مختلف روی روش‌های پیشگیری از آن كار كرده‌اند، بنابراین مدیران باید از این روش‌های علمی استفاده كرده و از آن درس بگیرند. به طور مثال وقتی می‌گویند زمانی كه شما وارد یك تشكیلات جدید شدید باید یك دوره شناخت طی كنید تا شروع به تصمیم‌گیری كنید، یك بحث علمی تجربه شده است. مدیر باید این تحمل را داشته باشد و بداند كه به محض ورود به یك تشكیلات یا حیطه مدیریتی بنا نیست شروع به سیاستگذاری كند. مدیر باید پیش از هر چیز محیط داخلی سازمان را بشناسد و پس از آن محیط بیرونی را شناسایی كند و اثر متقابل این دو محیط برهم را بشناسد. حالا بعد از شناخت محیط می‌تواند تصمیم بگیرد؛ تصمیم‌هایی كه دیگر می‌تواند به صحت آن اطمینان داشته باشد. گاهی مدیران وقتی مسوولیت جدیدی می‌گیرند عجولانه تصمیماتی می‌گیرند و بعد از چند ماه هم پشیمان می‌شوند اما دیگر كار از كار گذشته است.
مورد موثر دیگر در پیشگیری از خطای مدیران، استفاده از خرد جمعی است. اصلا چرا مدیر باید تصمیمات فردی بگیرد؟ مدیر باید نظراتش را در بین كارشناسانش در معرض بحث قرار دهد و پس از شنیدن نظرات آنها تصمیم بگیرد. استفاده از تضارب آرا، ضریب خطای مدیر را كاهش می‌دهد و در نتیجه كمتر دچار اشتباه می‌شود.
مساله تاثیرگذار دیگر در خطاهای مدیریتی این است كه رسته و رشته مدیر باید مرتبط با مسیر شغلی‌اش باشد. اصولا مدیر همه فن‌حریف وجود ندارد و هر مدیری در یك تخصص، وجه تجربی بیشتری دارد و بهتر است كه كارش را در همان حوزه ادامه داده و پیشرفت كند. حالا دیگر جزییات صنایع مختلف آنقدر متنوع شده كه هركدام فوت و فن خاص خود را می‌طلبد، بنابراین وقتی مدیر از رشته و رسته خودش درمی‌آید و وارد یك حوزه متفاوت می‌شود، زمان سپری شده برای آزمون و خطایش بسیار زیاد شده و باعث اتلاف وقت و انرژی می‌شود.
مدیریت به مثابه «دو امداد»
یكی دیگر از مواردی كه در كشور مانع بزرگی پیش پای مدیریت شده، كوتاه بودن عمر مدیریت است. متاسفانه سطح جابه‌جایی مدیران پس از تغییرات سیاسی در كشور، خیلی گسترده است، به حدی كه فكر نمی‌كنم در هیچ كجای دنیا اینگونه باشد؛ مثلا دولتی تغییر كند و سطح تغییرات تا پایه‌های پایین مدیریتی كشیده شود. تغییرات تا یك سطحی منطقی است و توجیه دارد ولی وقتی دامنه‌اش اینقدر بزرگ می‌شود، در واقع استمرار مدیریتی را از بین می‌برد و تزلزل مدیریتی ایجاد می‌كند. آفت دیگر تغییر زودهنگام مدیران، از بین رفتن برنامه‌ریزی بلندمدت در كشور است. در این شرایط مدیران چون انتظار ندارند برای مدت طولانی در یك بنگاه مسوولیت داشته باشند، كمتر سعی می‌كنند نگاه استراتژیك نسبت به كارشان داشته باشند. این در حالی است كه آن چیزی كه در سازمان‌ها ماندگار است، اتفاقا برنامه‌ها و اهداف استراتژیك است چون طراحی و رسیدن به اهداف استراتژیك بسیار دشوار است. وقتی در سازمان یك هدف بلندمدت تعریف می‌شود، نیاز به مراقبت، مواظبت و سازماندهی دارد و این كار بسیار سخت و پیچیده است.
نكته مهم دیگر این است كه در برخی موارد یك مدیر اهداف درازمدتی را تعیین و برنامه اجرایی آن را نیز تدوین می‌كند اما مدیر بعدی ممكن است اصلا اعتنایی به اهداف و برنامه‌های او نكند. متاسفانه این اتفاق در سطوح خیلی عالی هم افتاده است. نمونه بارز آن برنامه پنجم توسعه است كه دیدیم در دوره گذشته دچار چه تزلزلی شد. در بنگاه‌ها هم به همین شكل است. متاسفانه در كشور این باور جا نیفتاده كه مدیریت مثل دو امدادی است، در حالی كه اگر این هم‌افزایی و استمرار و پیوستگی وجود داشته باشد، صرفه‌جویی عظیمی انجام می‌شود. متاسفانه ما اتلاف هزینه بزرگی در تنوع تصمیمات مدیریتی داریم.
بنگاه‌های خصوصی، مدیریت دولتی
دولتی بودن، یكی دیگر از آفات مدیریت در كشور است. باوجود اینكه در سال‌های اخیر بسیار گفته شده كه ما در كشور خصوصی‌سازی و بنگاه‌های دولتی را واگذار كردیم، عملا این اتفاق نیفتاده و هنوز70، 80 درصد اقتصاد ما دولتی است. ما در ظاهر خصوصی‌سازی را می‌بینیم اما عملا این اتفاق نیفتاده و هنوز بنگاه‌هایی كه مثلا خصوصی‌سازی شده‌اند، تحت‌تاثیر همان تصمیمات دولتی و سیاسی هستند. مثلا اگر نگاهی به بنگاه‌هایی كه بر اساس اصل ۴۴ واگذار شدند بیندازید، می‌بینید كه انتصابات آنها تحت ضوابط بخش خصوصی نیست و در واقع نفر اول آنها هنوز از سوی دولت تعیین می‌شود. ما این همه بنگاه را خصوصی كردیم اما رونقی در آنها ایجاد نشده است، دلیل این مساله چیست؟ این است كه اداره آنها عملا دولتی و سیاسی است. در این شرایط اگر بخواهیم وضعیت مدیریت در ایران را با كشورهای پیشرفته مقایسه كنیم باید این نكته را لحاظ كنیم كه آنها ذاتا خصوصی هستند و بر همین اساس انتخاب‌ها و انتصاب‌هایشان هم ذاتا خصوصی و در نتیجه بر محور دانش و تجربه و علم است. بنابراین وقتی مبنای انتخاب افراد علمی است، نتیجه‌اش این می‌شود كه آنها موفقیت‌های روزافزون به دست آورده و تا این حد توسعه پیدا می‌كنند.
مدیریت در خدمت سیاست
اگر بخواهیم درباره وضعیت مدیریت در كشور نظر بدهیم، باید آن را در سطح ملی بررسی كنیم. متاسفانه چون مدیریت در كشور ما به وجوه سیاسی آلوده شده، از مطلوبیت لازم برخوردار نیست. اساسا وقتی مدیر آلوده افكار و اندیشه‌های سیاسی شد، منافع گروهی و حزبی خودش را ملاك تصمیم‌گیری‌هایش قرار می‌دهد. این در حالی است كه مدیر باید مستقل از تفكر تشكیلات سیاسی‌اش عمل كند تا بتواند استقلال رای داشته باشد و در كارش تصمیم درست را بگیرد. این مساله بسیار مهم است، چراكه مدیر به عنوان الگوی یك مجموعه هم دیده می‌شود و اگر الگویی كه مجموعه‌ای به او تاسی می‌كند با توجه به مناسبات سیاسی منصوب شود، گروه زیرمجموعه‌اش نیز به همین آفت دچار می‌شود. به این معنا كه نیروهای چنین مدیری احساس‌شان این می‌شود كه برای پیشرفت، دانش، تخصص و مهارت در درجه دوم قرار دارد و وابستگی‌های سیاسی است كه بیشترین اهمیت را دارد. در این شرایط آنها هم به سمت آن چیزی می‌روند كه در درجه اول اهمیت است و به جای اینكه تلاش‌شان را در جهت اثبات وجوه فنی، تخصص، مهارت و دانش‌شان به كار گیرند، در خدمت برقرار كردن ارتباطات سیاسی قرار می‌دهند چون می‌دانند از این طریق راحت‌تر می‌توان رشد كرد. در این شرایط ریسك سازمان افزایش پیدا می‌كند چون زمانی كه به دست آوردن شایستگی بسته به رفتار و وابستگی سیاسی افراد باشد، طبیعتا افراد صاحب صلاحیت علمی در درجه دوم اهمیت قرار می‌گیرند.
البته باید این نكته را یادآوری كنم كه منظور بنده این نیست كه وابستگی سیاسی صفر باشد. بالاخره نمی‌تواند وجه سیاسی كار را اصلا ندید. ممكن است افرادی واقعا متخصص باشند و تجربه و مهارت داشته باشند و ارتباطات سیاسی‌شان هم خوب باشد. این افراد می‌توانند از این امتیاز استفاده كنند، اما نه به این معنا كه روابط سیاسی، مسائل كاری و شغلی مدیر را تحت‌الشعاع قرار دهد. بنابراین در جامعه سیاسی مثل كشور ما اگر كسی بتواند توازن را بین این دو مساله برقرار كند، بسیار مدیر موفقی از آب در می‌آید. به هر حال آنچه تجربه طولانی من نشان داده، این است كه در یك سطوحی از مدیریت ضرورت دارد كه نفوذهای سیاسی هم وجود داشته باشد. نفوذ نه به معنای وابستگی سیاسی، به معنای ارتباطات سیاسی كه در راستای منافع سازمان بوده و متعادل باشد.
راه‌های انتقال تجربه
به نظر من بهترین راه برای انتقال تجربه مدیران پیشكسوت، نظام جانشین‌پروری است. نظام جانشین‌پروری هم یك بخش‌اش روش‌های علمی دارد كه در واقع تعاریف مشخصی از مسیر پیشرفت شغلی داشته باشیم كه كاركنان از آن آگاهی داشته باشند و همه بدانند اگر بخواهند پلكانی بالا بروند، باید از چه مسیری عبور كنند. مساله مهم دیگر سیاست‌های عدم تمركز است كه مدیران سعی نكنند متمركز كار كنند. باید مدیران بدانند كه هم تمركز اشكال دارد هم «عدم تمركز زیاد» مشكل است.
تمركز به نوعی باعث بی‌خبری می‌شود چون مدیر همه كارها را خودش انجام می‌دهد و فرصت نمی‌كند از اتفاقات مجموعه‌اش مطلع شود. از سوی دیگر اگر خیلی هم تفویض اختیار كند، خودش مشكل‌زاست، بنابراین باید تعادلی بین این دو وجود داشته باشد كه طی آن به مجموعه اعتماد و از آن مراقبت كرد كه این پروسه باید همراه با آموزش و انتقال تجربه و دانش باشد. افرادی كه اختیارات مدیر بالادستی به آنها تفویض می‌شود، به تدریج یك استقلال رای پیدا می‌كنند و برای قرار گرفتن در سمت‌های بالاتر آماده می‌شوند. در كنار همه اینها آموزش باید به طور مداوم در مجموعه در جریان باشد و هیچ كس در هیچ سطحی خود را از آموزش بی‌نیاز نداند. با این شرایط است كه می‌توان اطمینان داشت انتقال تجربه به شكل درستی در سازمان انجام می‌شود.
عوامل موفقیت
فكر می‌كنم علاقه‌مندی به شغلم یكی از دلایلی بوده که كمك كرده به صورت پلكانی بالا بیایم. در واقع انس و الفتی میان من و شغلم برقرار شد كه باعث شد در وهله اول اینكه در نهایت به كجا می‌رسم برایم مهم نباشد و آنچه برایم اهمیت داشت این بود كه هر آنچه درباره بانكداری وجود دارد و لازم است را باید یاد بگیرم. همین نگاه باعث شد تلاش كنم و در محیط كار هم همه‌چیز را از روی اصول فرا بگیرم.
در ادامه، كاری كه انجام دادم تلفیق مطالعاتم با تجربیاتی بود كه به تدریج به دست می‌آوردم و در نتیجه سعی كردم كه به عنوان یك تحلیلگر هم روی مسائل بانكی قضاوت كنم. به خاطر مجموعه این دلایل طبیعتا توجه مدیران به من جلب می‌شد چون همیشه ابزار رشد را در دستم داشتم و همكاران برای رفع مسائل و مشكلات شغلی به من مراجعه می‌كردند؛ این مسائل به بالا هم منتقل می‌شد و در نتیجه آنها مشاغل بالاتر به من پیشنهاد می‌دادند و همین اتفاق پله پله رخ می‌داد.
در مجموع فكر می‌كنم استعداد ذاتی كه برای مدیریت لازم است در من وجود داشت و البته همیشه سعی كردم آن بخش اكتسابی لازم برای مدیریت مطلوب را هم از طریق مطالعات به دست بیاورم. بنابراین در مدیریتم هم همیشه سعی كردم مبانی انصاف، عدالت،
استفاده از خرد جمعی و توجه كمتر به منافع شخصی به خصوص در حوزه مادیات را لحاظ كنم. هیچ‌وقت در كار مدیریت فكر كسی را به حساب خودم ننوشتم و هر كس هر فكری داشت، به نام خودش اعلام می‌كردم چون فكر می‌كردم افتخار او به طریق اولی افتخار من هم است
چون او عضوی از مجموعه من بوده و این خلاقیت را بروز داده است. در كنار همه اینها خداوند هم همیشه مسیر درستی را پیش پای
من گذاشته است.
در این راه همیشه تلاش كردم الگوی خوبی برای زیرمجموعه‌ام باشم و مسوولیت‌های خودم را به عنوان یك مدیر پیشرو رعایت بكنم و اخلاقیات را در اولویت كارم قرار دهم. سرنوشت من نشان می‌دهد كه می‌شود در این مملكت از این مسیر هم به تعالی رسید.
