مدیریت یک نوع راهبری سیستم زنده است، اگر مدیری بتواند سیستم یک واحد را زنده و پویا نگه دارد، موفق شده است. شرکت های موفق در ایران سیستمی زنده دارند و بنابراین اگر مدیر برکنار شود، سیستم کار نمیایستد. اما اگر مدیری با علم شخصی خودش کار را جلو ببرد و همه چیز براساس وجود او بنا شود، به بنگاه خیانت کرده است. شرایط خاصی بر سر اقتصاد روبه رشد ما سایه اند اخته است. ورود به بازارهای جهانی و همگن شدن قیمتها، تحریمهای خارجی و تغییرات سیاستهای بازرگانی مواردی است که یک مدیرعامل با آن دست به گریبان است و به همین دلیل یک مدیر موفق باید یک مدیر بحران خوب باشد. مدیریت به دو امدادی شباهت دارد. یک مدیر باید مجموعهای را از مدیر پیشین تحویل گرفته، آن را ارتقا داده و به دست مدیر بعدی بدهد. اما متاسفانه در موارد زیادی شاهد هستیم که وقتی یک مدیر برسرکار میآید نخستین کاری که میکند این است که مدیر پیشین را به چالش کشیده و همه تقصیرها و ناکامیهای شرکت را گردن او بیندازد.
در حالی که باید این فرهنگ جا بیفتد که مدیریت یعنی تغییر و تحول. مدیر جدید هم روزی جایش را به مدیر دیگری خواهد داد. یک مدیر با علم به اینکه آن مجموعه چه مخاطرات و مشکلاتی دارد آن مجموعه را تحویل میگیرد. اگر قادر به حل آن مشکلات نیست از ابتدا نباید این پست را قبول کند وگرنه این که ناکامیهایش را به گردن مدیر قبلی بیندازد هیچ توجیهی ندارد. اگر مدیریت را به صورت دو امدادی ببینیم که یک نفر چند دور دویده حالا نوبت من است که با سرعت بدوم و پس از چند دور آن را به کس دیگری بسپارم، شاهد رشد بیشتری در اقتصاد کشور خواهیم بود.
ابزارهای یک مدیر موفق
در برخی موارد شاهد این موضوع هستیم که مدیر با بنگاه دچار تضاد منافع است. تصور او این است که با نزدیکتر شدن شرکت به اهداف، پایان عمر کاریاش هم نزدیک میشود و بنابراین تلاش میکند آهنگ رشد را کند کرده و از برنامه استراتژیک مبتنی بر هدف بنگاه فاصله بیشتری بگیرد.
مشکل دیگر نبود ابزار ارتقای درآمد برای برقراری نظام شایستهسالاری است. یک مدیر به دلیل سیستم نظام هماهنگ پرداخت نمیتواند حقوق کارمندانش در سال آینده را بیشتر یا کمتر از معمول اضافه و کم کند و بنابراین ابزار کنترلی مدیر از بین میرود.
قانون کار قدیمی، غیر شفاف و فرسوده است. شفاف نبودن سبب شده هم کارگر و هم کارفرما تصور کنند قانون به نفع طرف مقابل نوشته شده است. چرا که در شرایط مختلف تفسیرهای متفاوتی از آن میشود و در نتیجه هر دو طرف صدمه میبینند.
در ده سال گذشته بنگاههایی موفق بودهاند که رابطهشان با نهادهای آماری و دانشگاه برقرار شده است. ارتباط با این نهادها سبب شده که بنگاه با اطلاعاتی جامع صنعت و بازار را شناخته و بتواند پیش بینی درستی نسبت به آینده داشته باشد. مثلا شیرین عسل و مینو با بهرهبردن از امکانات نوین بازاریابی و با استفاده از دایره اطلاعاتی و اطلاع از سطح تقاضا و سلیقه افراد در جامعه توانستهاند از رقبا فاصله بگیرند.
لزوم رتبهبندی و حمایت از مدیران
متاسفانه هیچ انجمن یا نشریهای برای رتبه بندی مدیران بنگاهها وجود ندارد. سهامداران عمده بنگاهها برای انتخاب اعضای هيأت مدیره و در نهایت مدیرعامل دچار مشکل هستند. نه آییننامه و یا حتی راهنمای مشخصی برای انتخاب مدیر وجود دارد و نه نهادی که به صورت بیطرفانه و علمی به رتبهبندی مدیران بپردازد. این که بگوییم فلان مدیر تحصیلات دانشگاهی دارد یا این که بگوییم در فلان جا سابقه فعالیت دارد به تنهایی کافی نیست. مدیر را باید در قالب یک سری شاخصها مانند اخلاق، تجربه، عملکرد و… سنجید.
شرکت های بزرگ که صاحب و سهامدار شرکت های مختلفی هستند باید بتوانند در پایان دوره مالی به مقایسه درستی از مدیرانشان دست یابند. مثلا شاید مدیریت در یک بانک سادهتر از مدیریت در یک شرکت کوچک نساجی باشد. این که بگوییم هرکه سود بیشتری عاید مجموعه کرد مدیر بهتری است به تنهایی کافی نیست. یک مدیر شرکت نساجی ممکن است در تمام طول سال زیان بدهد اما بنگاه را حفظ کرده و دویست نفر را به دندان بکشد. این موارد لزوم رتبهبندی مدیران را بیشتر نشان میدهد.
یکی از مشکلات مدیران ما نبود انجمن یا اتحادیهای برای حمایت از مدیر است. سازمان حمایت از حقوق مصرف کننده و تولید کننده داریم اما خود مدیر و نقش وی مورد توجه قرار نمیگیرد. به همین دلیل مدیران ما ناشناخته و مهجور ماندهاند. مثلا در مورد بیل گیتس تعداد زیادی کتاب در مقابل دانشگاه تهران فروخته میشود اما در مورد مدیران شرکت های بهروز، مینو، مهرام و بسیاری از شرکت های مشابه چقدر کتاب داریم؟ چرا مدیران ارزشمند پیش از انقلاب معرفی نمیشوند؟ چرا در رابطه با مدلهای ارزشیابی کوکاکولا در دانشگاههای ما تدریس میشود اما در مورد زمزم موفقیتهایش هیچ اطلاعی نداریم؟
وجود چنین نهادی میتواند به نظارت بر مدیران نیز کمک کند. نظام کنترلی فعلی نتوانسته آن طور که باید نظارت درستی بر مدیران داشته باشد و نظام تشویق و تنبیه درستی نداریم. یک مدیر فقط وقتی تخلف آشکاری میکند به دادسرا معرفی میشود. این موضوع مانند این است که آن قدر به یک جسم بیمار توجه نکنیم که کارش به بیمارستان بکشد. به این ترتیب عملا امکان اصلاح مدیر از میان میرود.
بحث دیگر در نظارت بر مدیر این است که باید مشخص کنیم او مالک آن نهاد است یا نه و نظارت بر مدیر مالک و غیر مالک چه تفاوتهایی باید داشته باشد. به هر حال اگر من 5 درصد سهام مجموعه تحت مدیریتم را در اختیار داشته باشم رفتار و منافع متفاوتی نسبت به زمانی که مالک آن نیستم خواهم داشت. همچنین یک مدیر هرچقدر هم مدرک دانشگاهی بالایی داشته باشد باید مداوم او را ارزیابی کرد و به او آموزش داد. ممکن است یک مدیر ناموفق با برگزاری یک دوره سه ماهه به روز شده و تغییری در روند کاریاش حاصل شود.
مافیا در مدیریت
در مدیریت هم مانند سایر رشته ها مافیا وجود دارد. متاسفانه مافیایی در اقتصاد ما وجود دارد که قدرت عزل و نصب بخشی از مدیران را دارد. به همین دلیل گاهی یک مدیر لایق به دلیل مسایل شخصی از کار برکنار میشود و یک فرد نالایق مورد حمایت این گروه مافیایی قرار میگیرند و دائم در سیستم میچرخند و مانع پویایی اقتصاد کشور میشوند.
مدیر مانند کاپیتان تیم است و باید اعضای تیم را با هم هماهنگ کند. از دغدغههای مدیرانی که به شرکت جدیدی میروند این است که مدیران دیگر کارخانه با او هماهنگ هستند یا نه. با وجود این تردید و کم بودن میانگین طول عمر فعالیت مدیران در بنگاهها، مدیر جدید ریسک نمیکند با ایجاد تغییر و تحولات زیاد، تیم خودش را جایگزین مدیران باسابقه شرکت میکند. به همین دلیل سیستم به مدیر عکسالعمل منفی نشان خواهد داد و در نتیجه بنگاه با مشکل مواجه میشود.
بحث دیگر لزوم پایداری مدیر و افزایش عمرکاریاش است. مدیریت در کشور ما شبیه عملکرد تیمهای ورزشیمان شده است که یک مربی با دو سه باخت برکنار میشود. در نتیجه مدیر بسیار محافظهکارانه عمل میکند و این موضوع کل اقتصاد کشور را محافظهکار کرده و از پویایی خارج میکند. یکی دیگر از مشکلات مدیریت در کشور ما این است که مدیران ما بیشتر مدیر هزینه هستند تا مدیر درآمد. این عادت بد اکثر مدیران ایرانی است که فقط طرف هزینه را نگاه میکنند و در درجه اول به دنبال کاهش هزینه هستند تا افزایش درآمد. بخشی از اثرات کنترل هزینه هم به کارکنان بر میگردد و به همین دلیل انگیزه آنها برای همکاری با مدیر و بهبود وضعیت شرکت کاهش مییابد.
خاطرات یک مدیر
خاطرات بسیاری وجود دارد که می توان از آنها درسهای مدیریتی گرفت. برای مثال در شهر کلن آلمان شرکتی چینی مسئولیت طراحی و برقراری سیستم کنترل ترافیک هوشمند را برعهده گرفته بود. هنگامی که ما برای بازدید از این شرکت رفتیم متوجه شدم مدیران ارشد آن شرکت همه با دوچرخه به سر کار میآیند. آنها شعارشان این بود که یکی از راههای اصلی کنترل ترافیک کاهش تردد با وسیله نقلیه موتوری است و خودشان هم د رعمل این موضوع را ثابت میکردند.
هنگام بازدید از نمایشگاهی در همین شهر به غرفهای رسیدیم که دستگاههای تولید پاستیل را عرضه میکرد. آقایی در آنجا با لباس کار مشغول توضیح به بازدیدکنندگان بود. او با این که میانهسال بود مدام پیچ و مهره دستگاه را پاک میکرد یا آن را راهاندازی کرده و عملا نحوه نصب و تولید را به مشتریان نشان میداد. برای دریافت کاتالوگ و صحبت با مدیر آنجا که جلو رفتیم، متوجه شدیم آن فرد خودش مدیرعامل شرکت است. او نمونه بارز این اصل بود که خود مدیر هم باید با کار کاملا آشنا باشد. آن مدیر آلمانی مورد علاقه کارمندانش بود و شرکت موفقی داشت. اما در ایران مدیرانی هستند که حتی نمیدانند سیستم کلی تولید مجموعه تحت مدیریتشان چیست؟ یا اگر هم گاهی لباس کار برتن کرده و به کارخانه میآیند معمولا تصنعی است و علاقه کارگران را به خود جلب نمیکنند. متاسفانه در ایران سیستم غلط امریکایی یقه سفید و سخه آبی برقرار است و میان کارگر و مدیر فاصله و تفکیک است.