در مدیریت دو نوع سازمان داریم؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی. در سازمان های قدیمی و دیوانسالار معمولا سازمان غیر رسمی، سازمان بسیار قدرتمندی است که ریشهدار بوده و گاهی میتواند سازمان رسمی را دچار چالش کرده و یا از مسیر اصلی منحرف کند که بارها این موضوع را در سازمان های مختلف کشور مشاهده کردم.
اولین تجربه من به عنوان مدیر در مواجهه با سازمان غیر رسمی زمانی بود که وارد معاونت حمل و نقل وزارت راه و ترابری در سال های ۶۴-۶۰ شدم. من با تحصیلات کارشناسی ارشد مدیریت و تجارب معدودی مانند فرمانداری نوشهر و مدیریت سازمان ترمینالهای کشور، تجربه برخورد با سازمان غیر رسمی را نداشتم و کلیه اطلاعات من محدود به برخی مطالعات بود. در گذشته در بین کارکنان وزارت راه اصطلاحی رایج بود به نام طرقی و به همین دلیل، وزارت راه را به نام اداره طرقی میشناختند به نحوی که پرسنل قدیمی یکدیگر را طرقی صدا میکردند و بدین ترتیب سازمان غیررسمی طرقی با پیروزی انقلاب و روی کار آمدن مدیران جوان و با آغاز جنگ تحمیلی شکل گرفت. من از نزدیک با این مقوله آشنا شده و تجارب خوبی برای راهبری و مدیریت آن کسب کردم. مهم ترین نکته در سازمان غیررسمی این است که باید آن را به سازمان رسمی جهت دهی و هدایت کرد. برای نیل به این مقصود باید با سازمان غیر رسمی مفاهمه داشت و سازمان و تصمیمات مدیریت را به طور شفاف به اطلاع مدیران میانی رساند تا کلیه کارکنان از آن با خبر گردند. این موضوع موجب جلوگیری از بروز ظن، بدبینی، شایعه پراکنی و مقاومت در برابر تصمیات مدیریت خواهد شد.
در این ارتباط کارهای بسیاری انجام شد تا بتوانیم با کارکنان در ادوار مختلف و مدیران میانی ارتباط منظم داشته باشیم و بتوانیم تصمیمات عمده سازمان، چالشها و تنگناهای موجود را با آنها مطرح کرده و تلاش کنیم نظرات را دریافت کنیم.
پس از آن به سازمان تامین اجتماعی که در حد خود دیوانسالار بود، وارد شدم که سازمان غیر رسمی آن بسیار قویتر و گستردهتر از وزارت راه و ترابری و وزارت نفت بود که سابقه خدمت در آنجا را داشتم این تجربه را ادامه دادم و به نظر من اقدامات مثبتی که انجام دادیم مانند شفاف سازی تصمیمات مدیریت، همراهی با سازمان ها و مدیران میانی، اطلاع رسانی و دریافت نظرات پرسنل و نزدیک شدن به آنها موجب شد به مرور سازمان غیررسمی به سازمان رسمی کمک کرده و مقاومت های فردی و گروهی سازمان غیررسمی به حداقل خود کاهش پیدا کند.
در سازمان تامین اجتماعی با تشکل های متعددی از جمله سه انجمن اسلامی، شبکه ای از گروه های مختلف فامیلی، اقوامی و قدیمی، استخدام شدگان پیش و پس از انقلاب و نیز استخدامیهای دورههای گوناگون روبرو شدم. به عنوان مثال استخدامیهای سالهای ۵۳ و ۵۴ شبکه سازمان غیررسمیای با هم داشتند که در کل کشور گسترده شده بود. در کنار آن ما سازمان غیررسمی پزشکان را داشتیم که با بخش های اداری و بیمهای چالش داشتند. یعنی یک سازمان غیررسمی نداشتیم بلکه چندین سازمان غیررسمی قدرتمند داشتیم که برخی از آنها مدیران میانی بودند و برخی هم نمایندهای در مدیران میانی نداشته اما بسیار قدرتمند بودند. برای ساماندهی این سازمان غیر رسمی راهحلهای گوناگونی تدوین شد.
ایجاد یک نشریه داخلی برای سازمان در جهت اطلاع رسانی شفاف برای همه کارکنان از اقدامات مهم در این راستا بود. در کنار آن تلاش شد ضمن ارتباط با کارکنان نظرات آنها را بدانیم و مثلا از آنها طی یک همه پرسی همراه با جایزه سوال شد که اگر شما مدیرعامل سازمان بودید، چه میکردید؟ اکثر پرسنل به این پرسشها پاسخ میدادند که در میان آنها نظرات خوبی دیده میشد و من از همه آنها تشکر کرده و حتی در مواردی با آنها مستقیما مذاکره کردم و نظامی را پیش بینی کردیم که این نظرات را سازماندهی کند و به همه نشان دادیم که احترام به نظرات همه کارکنان و مدیران برای مدیریت بسیار با اهمیت است. اقدام دیگر شفافسازی سیستم انتصابات بود یعنی تلاش نمودم بر اساس شایسته سالاری جایگاه افراد را تعیین کنم، به همین منظور ضوابط و کمیتهای را برای انتخاب مدیران تعریف کردیم. در جلسات مستقیم، پرسنل را توجیه کردیم که انتخاب مدیران ارشد جزء اختیارات مدیرعامل است اما انتخاب مدیران میانی بر اساس ضابطه میباشد و تلاش کردیم این اقدامات را به نحو احسن انجام دهیم، طوریکه مقاومت سازمان غیررسمی کاهش یافته و در جهت اهداف سازمان رسمی هدایت شود.
فکر میکنم یکی از چالشهای جدی ما در سازمان های بزرگ مخصوصا سازمان های دولتی و دیوانسالار عدم شفافیت ارتباطی با مدیران میانی، اطلاع رسانی در مورد نظامها، روشها و چالشها و هم سوئی با مدیران میانی برای برقراری ارتباط با پرسنل و مشارکت آنها در منافع سازمان میباشد.
در این خصوص اقدام به برقراری سیستم کارانه در سازمان کردیم و تلاش شد کارمند بتواند در صورت انجام مطلوب وظائف تا صد در صد حقوق خود را تحت عنوان کارانه دریافت کند. هیچگاه نمی توان سازمان غیر رسمی را حذف کرد اما می توان سازمان غیر رسمی را در جهت اهداف و پشتیبان سازمان رسمی قرار داد.
بهرهگیری از تجارب افراد سازمان با هر درجه ای از تحصیل و سابقه، فشار سازمان غیر رسمی را کاهش می دهد. بههمین دلیل در سازمان تامین اجتماعی کار گروههای مشورتی حسب ضرورت تشکیل گردید که منجر به نتایج ثمربخشی شد.
توصیهای که به مدیران و دانشجویان خود میکنم این است که بکار بردن تجربه برای خود و استفاده از تجارب دیگران در علم سازماندهی، راهبری و مدیریت استفاده کنند. بهرهگیری از تجارب افراد در سازمان علاوه بر احساس مشارکت موجب کاهش چالشها و بهبود تصمیمات سازمان میشود.
هیچ چیز جای تجربه را نمیگیرد
زمانی که در آزمون ورودی دانشگاه در سال ۱۳۴۸ پذیرفته شدم، پدربزرگم دو جایزه برای من در نظر گرفت. یکی وجه نقدی به مبلغ ۴۰۰ تومان و دیگری یک ساعت طلا که از پدرش به او رسیده بود. مرحوم پدر که خود یک فرهنگی و دبیر بود، در آن زمان ماهانه مبلغ ۱۱ هزار تومان دریافت میکرد و به همین دلیل از پدربزرگم پرسیدم که چرا این مبلغ ؟! در پاسخ سؤال من گفت که کار بزرگ جایزه بزرگ دارد لذا به دنبال کارهای بزرگ خواهی رفت.
دومین جایزه هم به این دلیل است که بدانی نظم و انضباط باعث پیشرفت میشود. علااوه بر این دو جایزه، دو توصیه هم برای من داشت. توصیه اول اینکه، تأکید داشت که هرچه بیشتر پیشرفت کنی و مدارج علمی بالاتری را پشت سر بگذاری باید بدانی هیچگاه چیزی جای تجربه را نمیگیرد، پس سعی کن که از تجربیات خوب دیگران و خودت استفاده کنی. توصیه دوم اینکه، همیشه به نحوی زندگی کن که اگر زمانی جایگاه خود را از دست دادی دشمنانت خوشحال و دوستانت ناراحت نشوند. تلاش کن که درست زندگی کنی.
