کشف و حل دلایل ناکامی و ناکارآمدی مدیران در مسئولیت‌های مختلف نیاز به مطالعه دقیق و طولانی‌مدت دارد. با این حال می‌توان به طور اجمالی دلایل متعددی را برای آن برشمرد که توجه به این دلایل می‌تواند تا حدودی راهگشا باشد.
بی‌توجهی به تخصص‌گرایی: هر سازمانی با یک هدف مشخص ایجاد می‌شود و تخصص خاصی را می‌طلبد. اگر کسانی که در این مسئولیت‌ها منصوب می‌شوند خارج از حوزه تخصص‌شان باشد کار به شکست می‌انجامد. مثلا یک خودروساز را نمی‌توان مدیرعامل شرکت آب منطقه‌ای یک استان کرد. او حتی به درستی شرح وظایفش را نمی‌داند و نمی‌تواند سازمان را به پیش ببرد و به اهدافش برساند. مثلاً وقتی می‌گویند مسئول حفاظت از منابع آبی است نمی‌داند دقیقاً چه باید بکند و فکر می‌کند باید برود دور یک چاه حصار بکشد.
رشد انفجاری به جای رشد پلکانی: انتخاب مدیر باید از یک نظام شایسته‌سالاری پیروی کرده و سبب رشد مدیران شود. به این صورت که یک مدیر ابتدا باید کارش را در رده کارشناسی شروع کند. سپس به عنوان کارشناس ارشد انتخاب شود. پس از آن مدیر بخش شده، سپس وارد هیأت مدیره شود و پس از طی کردن همه این مراحل به عنوان رییس هیأت مدیره یا مدیرعامل به فعالیت بپردازد. نمی‌توان ظرف مدت کوتاهی یکی را در رأس نشاند و انتظار داشت موفق عمل کند. سیستم رشد پلکانی هم به نفع سازمان و هم به نفع مدیر است و رعایت نکردن این اصل می‌تواند به هر دو آسیب برساند.
نبود برنامه: گاهی مدیر بر اساس شایستگی و تخصص سر کار می‌آید اما ابزار و امکانات اصلاح سازمان را ندارد. این مشکلات ناشی از نبود برنامه در سازمان است. اگر یک بنگاه استراتژی و برنامه مشخصی داشته باشد، قدم به قدم نیازها شناسایی شده، موانع برداشته می‌شود و کار پیش می‌رود. عملکرد مدیر هم در این نظام به طور مستمر ارزیابی شده و نواقص آن برطرف می‌شود.
حمله به مدیر پیشین: در برخی موارد ما شاهد هستیم که مدیر جدید به جای تلاش برای بهبود سازمان انرژی خود را صرف حمله به مدیر قبلی خود کرده و به شدت از او انتقاد می‌کند. این که یک مدیر چنین کاری را انجام می‌دهد به شخصیت و نگرش فردی و اجتماعی‌اش برمی‌گردد و البته تغییر این فرهنگ و نگرش ساده‌ نیست و نیاز به کار مستمر و درازمدت دارد. یک نفر ممکن است خود را عقل کل بداند و فکر کند حتماً مدیران قبلی به بیراهه می‌رفتند و او باید همه چیز را تغییر دهد یا حتی فکر کند برای این که به کارکنان سازمان و دیگران نشان دهد مدیر آنجا تغییر کرده، باید تحولات اساسی در سازمان به وجود بیاورد و روش و فکر نفر پیشین را کاملاً نقض کند. در حالی که آن فرد باید توجه کند که نفر پیشین ممکن است مسیر درستی را برگزیده باشد و تنها سرعت مناسبی در حرکت در آن مسیر نداشته است یا برخی ملاحظات را لحاظ نکرده و با کمی دقت و در نظر گرفتن این ملاحظات می‌توان شرکت را پیش برد.
تکروی: تکروی و مشورت نکردن از دیگر آفت‌های مدیریت است. هر چقدر هم که یک مدیر دانش و تجربه داشته باشد دید او اند ازه و بردی محدود دارد و حتماً مواردی هست که او نمی‌بیند. بنابراین باید از افراد خبره و باتجربه دعوت کرده و در سازمان اتاق فکر تشکیل دهد. در این اتاق، تصمیمات براساس تعقل سنجیده شده و با اهداف و مأموریت‌های سازمان تطبیق داده شود. این که برای اثبات و بالا بردن خودمان گذشته را تخریب کنیم کار درستی نیست.
هیأت مدیره ضعیف: دلیل این که یک برنامه و نظارت دقیق وجود ندارد تا حدودی به هیأت مدیره‌ها برمی‌گردد. در برخی سازمان ها اعضای هیأت مدیره صرفاً برای رفع تکلیف دور هم جمع می‌شوند و فقط ماشین امضا هستند. برای آسودگی خودشان، کار را تمام و کمال به مدیرعامل واگذار می‌کنند و کنار می‌نشینند. منتها اگر هیأت مدیره با صمیمیت، صداقت و صراحت مسائل مختلف را بررسی کرده و بهترین تصمیم را بگیرد، پس از زمان مشخصی گزارشی از مدیرعامل خواسته و او را ارزیابی کنند، شرکت با قدرت و برنامه به پیش خواهد رفت. این ارزیابی هم صرفاً به معنی محکومیت مدیر نیست. بلکه هیأت مدیره باید به دنبال این باشد که چرا مدیر در کارش موفق نبوده و موانع را از سر راه او بردارند.
کوتاهی عمر مدیران: بحث پایانی نبود ثبات مدیریت است. فرض کنیم یک مدیر براساس لیاقت سر کار می‌آید. با سازمانی بی‌برنامه و پر از مشکل روبرو می‌شود. از نخبگان دعوت می‌کند برای آن سازمان برنامه‌ریزی کنند. اما عمرش به اجرای برنامه قد نمی‌دهد. آن وقت مدیر بعدی می‌گوید اصلاً این هزینه‌های اضافه چیست و به همین دلیل کل این برنامه‌ریزی تعطیل می‌شود. یک مدیر باید براساس شایستگی انتخاب شده و امنیت و ثبات کاری داشته باشد تا کارش نتیجه دهد.