نظام شایستهسالاری در حوزه مدیریت در حال حاضر یک مشکل جدی دارد، آن هم نبود نظامیبرای این صنف است. مثلا مهندسان دارای یک نظام و یک کد شناسایی هستند یا پزشکان را به همین شکل با کد نظام پزشکی میشناسند. در راستای نظام شایستهسالاری این یقین وجود دارد که ما باید به چنین نظامیدست پیدا کنیم. البته خوشبختانه در بخش بورس بر اساس آن تابلوهای تعیین صلاحیت که به خصوص در نهادهای مالی دارد، مدتی است این اقدام را کلید زده و موثر هم جلو رفته است. البته این بحث نظام شناسایی مدیران، فقط مختص مدیران بخش عمومینیست، مدیران بخش خصوصی هم باید به همین شکل شناسایی و سنجش شوند.
این بحث سبقه طولانی دارد، وقتی که انقلاب اسلامی شد یک واقعیتی که اتفاق افتاد این بود که یک سری مدیران بخش خصوصی و دولتی و عمومی به هر دلیلی از مملکت یا خارج شدند یا از مسوولیت و مدیریت کنار رفتند. به همین دلیل بیشتر این مدیرانی که در مجموعه اقتصاد کشور داریم عمدتا کسانی هستند که تربیت شده بعد از انقلاب و دوران جنگ تحمیلی و بعد از جنگ هستند. البته با این شرایط هم واقعا تجربههای خوب مدیریتی در بنگاههای ما به دست آمد. مدیریت آنها در شرایطی است که برخی از این مدیران نه حامیدارند و نه پوشش بیمهای و امنیتی – از نظر امنیت سازمانی که اینها بتوانند دایما در آن سطوح خودشان کار کنند، خودشان هستند و خودشان. در این شرایط است که مثلا اگر خدای ناکرده فلان مدیر حرفهای ما مریض شود، ممکن است ما را با مشکل جدی روبهرو کند و همین هم هست که این مشکل و دغدغهها را در بحث مدیریت بخش عمومی برای ما ایجاد کرده است. حتی شاید به نوعی دیگر میشود گفت که بعد از انقلاب ساختار اجتماعی و سیاسی ما جوری شد که بایستی نسل جدیدی از مدیریت در بخش عمومی و دولتی تعریف میشد. البته در اصطلاح این تعریف با نهادهایی مثل سازمان صنایع ملی، بنیاد مستضعفان، بنیاد 15 خرداد، بنیاد شهید و بعد در یک سطح بعدی در دهه 70 با همین صندوقهای بازنشستگی، شرکتهای سرمایهگذاری یا مربوط به بانکها و صندوقهای بازنشستگی ایجاد شد. در جاهایی مثل گسترش نوسازی یا مادر تخصصیهایی مثل ساتکاپ که در بخش وزارت نیرو، وزارت صنایع و شستا که همان مجموعه تامین اجتماعی میشود، این اتفاق افتاد. به عبارتی میطلبید که این ساختارسازی جدید و اداره جدید بنگاهها و نگاه جدید به مدیریت بر اساس آن خواستههای نظام سیاسی و اجتماعی مملکت در بحث مدیریت اتفاق میافتاد و افتاد.
مدیریت یعنی پذیرش ریسک
من در مورد بحث مدیریت همیشه میگویم شما نگاه میکنید که یک مدیر در یک مجموعهای میآید و ریسک فراوان میپذیرد یعنی مدیریت با شغل ساده یک فرق اساسی دارد؛ من معتقدم که مدیریت یعنی پذیرش ریسک است، یعنی تصمیمگیری و تصمیمگیری یعنی پذیرش ریسک! اصلا فرق مدیر با همکارانش همین یک جمله ساده است، ریسک را پذیرفته است.
من خودم به عنوان کسی که گاهی به مدیرانم انتقاد میکردم میگفتم که یک مدیر دولتی وظیفهاش پذیرش ریسک است، قبول دارم این ریسکها گاهی جوری است که از نظر سیاسی ممکن است که خیلی برای مدیرخطرناک باشد، ولی مدیر وظیفهاش ایجاب میکند که آن ریسک را انجام دهد. مدیریت را نباید آسان گرفت، ما مدیران در چالشهای مختلفی قرار میگیریم، مثلا امسال هیچ بنگاهی توان افزایش حقوق و دستمزد را بهطور متوسط نداشت، ولی وقتی که دولت تصمیماش را گرفت و ابلاغ کرد، مدیران باید اجرایش کنند و هم بقیه بنگاه را با آن تنظیم کنند، این چالشهایی است که ما داریم و شاید مدیران آن طرف ندارند. یا فرض کنید که من اگر مدیر یک بخش دولتی باشم در بنگاهم کاری را انجام دهم و ریسکهایی را بپذیرم که به هر حال مجبور شوم در محاکم حضور پیدا کنم، بر اساس قوانین علاوه بر خود سازمان، شخص من هم هدف قرار میگیرم. این ریسک بالاست، آن همزمانی که ما مدیران بیمه نیستیم. تازه توانستیم که یکی از بیمهها را وادار کنیم که در ارتباط با تصمیمهایی که میگیرند و عوارض این تصمیمات که بر اساس تغییر شرایط سیاسی و اجتماعی تغییر میکند، مدیران را بیمه کند. البته این موارد بیشتر مربوط به بخش دولتی است و بخش خصوصی هم مشکلات خودش را دارد. در مجموع میشود گفت مدیران در جامعه ما مظلوم هستند، من مظلوم را بیشتر به کار میبرم به خاطر اینکه همه فکر میکنند که مدیران در بهترین شرایط هستند، ولی واقعیت این است که روزی که تنها میشوند دیگر تنها هستند.
البته وقتی از مظلومیت مدیران صحبت میکنیم، بحث مدیری است که واقعا در بنگاهاش کار میکند، هم ریسک را پذیرفته و هم با صداقت و بهاصطلاح در چارچوب اساسنامه قانونیاش و در چارچوب مصوبات مجمعاش کار کرده است و وظایف خودش را به درستی انجام داده است. اما شاید مدیر، امروز کار خوبی بکند که دو سال بعد دیگر خوب نباشد.
همانطور که گفتم تغییر زمان و مکان موثر است، چون بعضا چه در دوران انقلاب اسلامی و چه جنگ تحمیلی و چه بعد از جنگ، نظام اقتصادی ما به اجبار سیاسی شد، برخی تصمیمها در نظام اقتصاد سیاسی منجر به رانت شد و مشکلاتی از این دست پیش آورد. اما نباید فراموش کنیم من هیچ موقع برای یک مورد یا دو مورد نمیآیم کل نظام مدیریتی مملکت را زیر سوال ببرم یا بگویم این مدیران زحمت نکشیدند و ریسک نپذیرفتند. مشکل به تصمیمگیریهای کلان اقتصاد سیاسی ما برمیگردد.
مظلومیت ما حد ندارد
اینطور هم میتوان به مساله نگاه کرد که شاید روزی که انقلاب شد تعداد مدیران و کارگزاران ما زیاد نبود ولی الان دامنه این افراد و کارگزاریها بسیار زیاد شده، فرض کنید ما در روزی که انقلاب شد ممکن بود 20 کارگزاری داشته باشیم ولی الان صد کارگزاری داریم.
البته ممکن است تفسیرهای زیادی از مظلومیت وجود داشته باشد، ولی به زعم من ریسکهایی که الان یک مدیر دارد آن قدر زیاد است که حد و نهایت ندارد.
من مظلومیت را از این نظر میگویم که یک مدیر زندگیاش بییشتر به دست بنگاهاش اداره میشود تا خانوادهاش. قبول دارم در قبال این مظلومیت آن درآمد و آن حقوق و به اصطلاح آن پرستیژ اجتماعی هم وجود دارد اما شاید در جامعه ما نتوانیم آن حد لازم از این امتیازات را به مدیر بدهیم.
منشور انتخاب مدیران
برای اینکه درباره چگونگی جذب مدیرانی صحبت کنم که به اعتقاد من مظلوم هستند و شاید خیلیهاشان امروز بازنشسته شدهاند، به همان دوران جنگ بر میگردم چون مثال خوبی است. آن زمان که بنده در بنیاد مستضعفان بودم، برای استخدام مدیران یک منشوری داشتیم، آنهم اینکه مدیری را بدون دلیل نیاوریم و مدیری را هم بیدلیل عوض نکنیم. شاید تا سال 68 که من بنیاد بودم و این منشورمان بود واقعا مدیری را بیدلیل و بدون شایستگی وارد سیستم نکردیم. برخی همان زمان انتقاد میکردند و میگفتند که گزینش مدیریت شما خیلی سخت است و ممکن است که بعضی از این نیروهای خوب از غربال شما رد نشوند.
اساسا تعریف بسیار سادهای که برای خودم از مدیریت دارم، میگوید مدیر کسی است که مدیر خوب انتخاب میکند، چون شما اگر مدیر خوب انتخاب کردی همه کارهایت انجام میشود. بنابراین به اعتقاد من مدیر کسی است که در انتخاب مدیرش خوب دقت کند و شهامت این را داشته باشد که تفویض اختیار کند و مسوولیت بگیرد. این شاید کار خیلی سختی است که ما یا انجام نمیدهیم یا حوصلهاش را نداریم، اما من همیشه این کار را کردم درعین حالی که میتوانستم نامهای را خودم ساده بنویسم ولی میدهم بنویسند و سه بار هم غلطگیری میکردم تا مطمئن شوم که این آموزش به نیرویم انتقال داده شده است.
خیلی مواقع هست که یک چیزی از اول در ذهن خود من هست که این تصمیم را بگویم آره یا نه، ولی باز تا از سیستم گزارش نگیرم و بهصطلاح در آن پروسه تشکیلاتی خودم به آن جمعبندی نرسند، من هیچگاه نمیگذارم که نظر خودم غالب شود. بعضی از مدیران ما شاید وقتی که به یک تجربهای از کار میرسند و سن و سالی را که در بنگاه میگذرانند فکر میکنند دیگر خودشان هم کارشناس هستند و تصمیمات را فردی میگیرند. ما این تجربه را در سازمان برنامه داشتیم در جاهای دیگر هم داشتیم که بعضیها آمدند بعد از 6-7 سال فکر کردند همهچیز را میدانند بنابراین اجازه نداند تصمیمات از بالا به پایین گرفته شود.
ژانری جدید از مدیریت
با همه این تفاسیر میتوانم بگویم معتقد هستم که ما در گذری که بعد از انقلاب داشتیم به بلوغ رسیدیم. ما قبل از انقلاب مدیر در این سطوح نداشتیم مدیران ما یا از بخش خصوصی بودند یا بخش دولتی، اصلا ما بخش عمومی به این شرایط نداشتیم. بعد از انقلاب بود که با توجه به شرایط سیاسی و اقتصادی مملکت مجبور شدیم هولدینگ و کمپانی داشته باشیم، مجبور شدیم که شرکت داشته باشیم.
برخی میگویند جایی گفتید که ما عمومیسازی میکنیم نه خصوصیسازی، درست است، اصلا این را اشکال نمیدانم. از قضا اگر اشکالی که در اقتصاد کشور ما اتفاق افتاده، این است که ما قبل از اینکه بانکهایمان و صندوقهای بازنشستگیمان را خصوصی کنیم آمدیم صنعت را خصوصی کردیم. اتفاقی که افتاد این بود که فقط صاحب سهام صنعت خصوصی شد و بنگاهها عمومی ماندند. خوب به این ترتیب خصوصیسازی خوب اتفاق نافتاد. اشکالی که من دراقتصاد میبینیم این است، نه اینکه عمومیسازی بد است. درتمام دنیا 70 تا 80 درصد از بورس و سرمایه دست بخش عمومی است. بخش عمومی از راههای مختلف و خصوصا قوانین خیلی توسعهیافته بر ثروت مردم نظارت میکند. مشکل امروز اقتصاد ما این است که شرکت پتروشیمیفلان، سیمان یا غیره دست فلان صندوق است و آن صندوق نهایتا مدیریتاش دست دولت است، این است اشکال ما.
با این حال اعتقاد دارم که اگر ما در هولدینگ کمپانیها چند اصل را اساس قرار دهیم، بنگاهها خوب اداره میشوند. اول اینکه مدیر را در بستر نظام شایستهسالاری انتخاب کنیم، دوم اینکه برنامه بودجه برای واحدهای تحت پوششمان داشته باشیم، این برنامه بودجه را در مقاطع مختلف کنترل کنیم که ببینیم مدیرانمان در مسیر آن جلو میروند یا نه. حسابرسی مستقل و حسابرسی داخلی کاملا حرفهای داشته و از طریق اینکه برنامه بودجهشان و آن تبصرههای بودجه که در منشور سازمانیمان هم بعضا به آنها اشاره شده، به اصطلاح دیکته میکنیم از طریق برنامه بودجه کنترل کنیم.
در نهایت سالانه با مجامع عمومیبسیار سختگیرانه عملکرد اینها را نظارت کنیم، اگر مدیرخوب کار کرده بود، تلاشاش را قدر بنهیم و اگر در سطحی کار نکرده است که توقع آن سازمان را برآورده کند مثل لیگهای ورزشی، رتبه و جایگاهش را پایین بیاوریم و اگر هم خیلی خوب کار کرده بود، حتما بتوانیم رتبهاش را در سازمان بالاتر ببریم و مدیریت یک بنگاه بالاتر را به او بدهیم.
مدیر باید پدر خانواده باشد نه پدرخوانده
در حال حاضر کشور در حال یک گذار مدیریتی است، یعنی مدیران خبره و قدیمی یا خود را بازنشسته کردهاند یا دیگر در صحنه نیستند و این چندان غیرطبیعی هم نیست. در این شرایط است که مدیران جوان باید خود را برای مدیریت آماده کنند. به اعتقاد من در راه مدیر خوب شدن، پیشفرضهای علمی در وهله اول سرجایش است. بعد از آن نخستین چیزی که باید در مدیر وجود داشته باشد، این است که فکر کند پدر خانواده است نه پدرخوانده. یعنی هر تصمیمی میگیرد باید این فکر را بکند، یک خودش پدر خانواده آن شرکت است و تمام آن کسانی که در بنگاهاش کار میکنند در خانوادهشان یا پدر هستند یا مادر، یعنی نفر اول خانوادهشان هستند. مدیر باید همیشه یادش باشد در حال بندبازی است، پس باید حواسش به همهچیز باشد.
مدیر باید با سیستم ارتباط داشته باشد، با نیروهایش همدل و همدرد باشد. مدیر هر چقدر هم که خوب عمل کند، وقتی در یک اتاق در بسته باشد، سیستم با او همراه نیست. نکته دیگر اینکه قبل از اینکه در بنگاه شروع به تصمیمگیری کند، گذشته را بخواند، صورجلسههای هیاتمدیره، برنامههای استراتژیکی که داشتند و صورتهای مالی که داشتند، دغدغههای آن واحد و هر چه دستاش میآید را بخواند، بعد تصمیم بگیرد.
آموزهای از پدر و مادر
پدر من الان در قید حیات نیستند ولی همیشه به من میگفت و شاید اصلیترین توصیه ایشان این بود که در بنگاهی که کار میکنی نان کسی را قطع نکن و همیشه روزی درست کن این شاید توصیه خیلی ساده ایشان بود. مادرمان هم که همیشه ما را به صداقت و پاکی و سلامت توصیه میکرد.
مارا در شبکه های اجتماعی دنبال کنید.