دکتر رضا جعفری پیش از آنکه عنوان مدیرعامل بیمه دانا در کارنامه حرفه‌اش ثبت شود، نایب رئیس هیأت‌مدیره و مدیرعامل بیمه سینا بود و پیشتر نیز کسوت ریاست هیأت‌مدیرۀ بیمه دانا، مدیرعامل و عضو هیأت نظارت صندوق تأمین خسارت‌های بدنی، مدیریت‌های استانی بیمه ایران و مشاور رئیس کل بیمه مرکزی برتن داشت. پیش از آنکه مجدد به بیمه دانا باز گردد چند صباحی نیز نامش به عنوان گزینه تصدی ریاست بیمه مرکزی مطرح شد و اما این از اقبال بلند بیمه دانا بود که از اندیشه و تجربه و برنامه جامع وی برای توسعه و بالندگی برخوردار گردد. جعفری که قویا معتقد به دیجیتالی سازی و دانش بنیان شدن فرایندهای صنعت بیمه است، در این گفتگو ضمن توضیح برنامه استراتژیک خود برای افزایش سهم بازار صنعت بیمه از کارنامه‌اش نیز دفاع کرده است. خلاصه گفتگوی «مدیران و رؤسا» با مدیرعامل بیمه دانا را بخوانید.
امروزه مبانی علمی در بسیاری از تکالیف مدیریتی مؤثر است و این تأثیر البته نافی تجربه و پختگی نیست. به نظر می‌رسد که استفاده از تئوری‌های مدیریت و مبانی نظری و علمی بسیار به اداره امور کمک خواهد کرد و چه بهتر که مدیران انتخابی ما از یک سو تجربه‌های ارزنده حرفه‌ای کسب کرده باشند و از سوی دیگر بتوانند مبانی علمی را به کسب و کار خود گره بزنند. این گزاره در صنعت بیمه و نهادهای مالی اهمیت افزون‌تری پیدا می‌کند زیرا همانطور که بنده با تخصص بیمه نمی‌توانم مدیر بانکی خوبی باشم، طبیعتا مدیران بانکی نیز نمی‌توانند بیمه‌گر خوبی باشند. بنابراین در نهادی که تمام فعالیت‌هایش بر پایۀ مهارت محوری و تخصص بنا شده، بدون مطالعه نمی‌توان مسئولیتی را قبول کرد که در مورد بیمه دانا نیز این مهم صدق می‌کند؛ شرکتی که دارای تاریخچه‌ای غنی، بسیار مهم و تأثیرگذار است تا جایی که فعالان اقتصادی در ابعاد و بخش‌های مختلف از خدمات آن بهره می‌برند، هرچند حاشیه سود بیمه دانا همواره در نوسان بوده که البته این امر جزء لاینفک فعالیت‌های مالی است و در نتیجه متغیرهای مختلف اتفاق می‌افتد.
پیش از آنکه بحث مدیریت من در بیمه دانا مطرح شود این شرکت از دو جنبه مورد مطالعۀ بنده بود؛ نخست آنکه چهار سال عضویت در هیأت‌مدیره و ریاست هیأت‌مدیرۀ بیمه دانا را در کارنامه داشتم. دوم اینکه، پیش از تصدی این پست و هنگامی که گزینۀ ریاست بیمه مرکزی بودم با هدف تحلیل جامع، کامل و آسیب‌شناسانه از صنعت بیمه، بیمه دانا نیز مورد مطالعه عمیق قرار گرفت. پس از این مطالعه و بر اساس فرصت‌ها، چالش‌ها و تهدیدها برنامه‌ای به منظور تقویت بُعد اجتماعی بیمه دانا تهیه شد. در واقع اگرچه بیمه دانا در بخش تجاری صنعت بیمه قرار می‌گیرد، اما در همین بخش می‌توان از بُعد اجتماعی این بیمه بسیار کمک گرفت زیرا بیمه دانا در این بُعد پیشتاز بوده و توانسته ضمن تبدیل ناهنجاری‌ها به هنجار به نظام و دولت کمک کند.
راهبرد و استراتژی‌ها
بنابر آموزۀ اساتید امور مالی، برنامه‌ریزی نخستین تکلیف در مدیریت است و جامعه نیز مدیرانی را قبول دارند که صاحب برنامه باشند. ما نیز می‌خواهیم چنین باشیم. به همین منظور برنامه راهبردی چهار ساله با پنج استراتژی در ذیل آن تقدیم وزیر اقتصاد شد. در برنامه‌های قبلی نخستین استراتژی افزایش سهم بازار من سرمایه انسانی بوده است اما در بیمه دانا نخستین استراتژی برای موارد زیرساختی و نحوه حکمرانی شرکتی در نظر گرفته شد. دومین استراتژی افزایش سهم بازار مربوط به سرمایه انسانی است که شامل جذب و حفظ نیروهای متخصص میشود. استراتژی سوم افزایش سهم بازار به امور فناوری اطالاعات پرداخته و از آنچه که هم اکنون در صنعت بیمه جریان دارد فراتر می‌رود. چهارمین اقدام برای افزایش سهم بازار مرتبط با توسعه بازار، مدیریت ریسک، استانداردسازی ریسک‌های بیمه‌ای و پرهیز از نرخ شکنی‌های غیرحرفه‌ای است و استراتژی پنجم افزایش سهم بازار نیز انضباط بخشی به حوزه مالی و توسعه سرمایه‌گذاری را مدنظر قرار داده است.
چشم انداز این برنامه چنین است که بیمه دانا به 10 درصد از سهم بازار برسد، این سهم در آمارنامه بیمه مرکزی اکنون در محدوده 8 درصد است. البته 10 درصد هم رکورد نخواهد بود اما برای این منظور چشم اندازی در نظر گرفته شده تا بازار حفظ شود. در ادامه استراتژی‌های این برنامه به تفصیل بر شمرده میشود.
استراتژی اول، اصلاحات ساختاری
امروزه دنیا به سمت الکترونیکی شدن پیش می‌رود، ما نیز در این مسیر قرار داریم و دیگر ساختارهای عریض و طویل در سیستم بیمه جوابگو نیست و باید به سمت چابک‌سازی، بهره‌وری و تحقیق و توسعه حرکت کرد. مراد از چابک‌سازی فقط حذف پست‌های سازمانی نیست بلکه درصدد هستیم سرعت ارائه خدمات کوتاه‌تر بشود زیرا موفقیت برای آن دسته از کسب و کارهایی است که بتوانند خدمات خود را به سرعت ارائه بدهند. به عنوان مثال گاهی با 56 گردش کار برای یک نامه مواجه می‌شویم و این روند طولانی مشتری را فراری می‌دهد. علاوه بر این در صنعت بیمه خلاءهایی دیده میشود و متأسفانه باید گفت که در حوزه‌های دانش‌بنیان، نوآوری و خلق محصولات بیمه‌ای جدید از نُرم دنیا عقب هستیم و هنوز به خیلی از فیلدها وارد نشده‌ایم. این وضعیت آنجا قابل درک است که بدانیم صنعت بیمه مبتنی بر پذیرش ریسک بوده و بر پایۀ آن می‌توان خیلی از ریسک‌های مرتبط با جان، مال، دارایی و حرفه افراد را تحت پوشش قرار داده و برای آن محصول بیمه‌ای تعریف کرد؛ ولی ما فقط بر حوزه اتومبیل و بیمه درمانی نفوذ کرده‌ایم. در یک نمونه، جامعه کشاورزان باید بدون دغدغه بتوانند فعالیت خود را ادامه دهند اما بیمه‌های کشاورزی ما قوی نیستند یا در موردی دیگر ظرفیت صنعت بیمه در مدیریت بازار سرمایه مورد توجه قرار نگرفته است. این ابزار می‌تواند به مدد تاسیس صندوق‌های تضمین سرمایه‌گذاری در نقش تأمین کننده امنیت مالی سهامداران ظاهر شده و از طریق ارائه سند بیمه به سهامداران وارد فعالیت‌های بورسی شود. در واقع سهامداران به جای ورود مستقیم و بدون دانش و آگاهی به بازار بورس، می‌توانند یک بیمه زندگی بخرند و شرکت بیمه برای آنان سرمایه‌گذاری می‌کند؛ در این حالت سهامداران در 85 درصد سود(این رقم می‌تواند توافقی باشد) شریک خواهند شد و شرکت بیمه نیز کارمزد آن را دریافت می‌کند. در این روش هم می‌توان بازار را آرام کرد و هم امنیت اصل ثروت سرمایه‌گذاران را تضمین نمود.
استراتژی دوم افزایش سهم بازار، سرمایه انسانی
نهادهای مالی به مثابه یک سازه دارای ستون‌هایی هستند و یکی از این ستون‌ها سرمایه انسانی است. این ارکان بُعد فکری و ابعاد دیگر از جمله جذب تا نگهداشت نیروی انسانی را شامل میشود. ما در این استراتژی سیاست‌های بسیار مهمی را در نظر گرفته‌ایم و به موازات اصلاحات ساختاریِ استراتژی اول، مواردی همچون بهسازی، آموزش ضمن خدمت نیروی انسانی و مباحث رفاهی و ورزشی نیز در دستور کار قرار می‌گیرد. یکی از ظرفیت‌های بیمه دانا نیروی انسانی متخصص، حرفه‌ای و دلبسته به سازمان است و اولویت ما نیز به کارگیری همین‌هاست. البته ممکن است به منظور انتقال تجربۀ نیروی کارآمد، از بیرون مجموعه دعوت به همکاری از افراد صورت بگیرد اما تعداد آنان زیاد نخواهد بود. در ذیل همین استراتژی ذکر این نکته مهم است که برخی می‌گویند حکم زدن زیاد هنر نیست، بله! اما به تناسب ظرفیت باید از افراد استفاده کرد. به عنوان مثال بنده یا کمیته انتصابات تشخیص می‌دهیم ممکنه که یک فردی، برای دپارتمانی اثربخش باشد اما او را در جایی گماشته‌اند که با شاخص‌های علمی و شخصیتی او هیچ همخوانی ندارد. همچنین همان طور که مقام معظم رهبری فرموده‌اند نیاز به جوانگرایی است؛ در اینجا مدیریت بایستی این جسارت را داشته باشد که میدان را برای این نیروهای جدید باز کند. در نتیجه هدف از تغییرات و حکم زدن‌ها، عزل و تنزل و یا خدای نکرده تعدیل نیست بلکه نگاه مدیریت معطوف به تقویت پرورش سرمایه انسانی شرکت است.
در استراتژی دوم با عنایت به اینکه تا حداکثر دو سه سال آینده چهارصد-پانصد نفر از نیروهای بیمه دانا بازنشسته خواهند شد به این گروه توجهی ویژه شده است؛ همینجا باید بگویم که اگرچه سرانه حق بیمه تولیدی در بیمه دانا خیلی بالا نیست، از نظر نیروی انسانی با توجه به حق بیمه، پرتفو، هوشمند سازی و…با چالش مواجه نمی‌شویم.
بازنشسته‌ها نیز سرمایه انسانی ما هستند و اگرچه طبق قانون و پس از بازنشستگی رابطه مالی آنان با مجموعه قطع میشود، اما در سال‌های اخیر پیگیر تشکیل انجمن بازنشستگان بیمه دانا بوده‌ایم؛ این بازنشستگان که تعدادشان از 400 نفر نیز فراتر رفته، در زمینه‌های مختلف می‌توانند به ما یاری برسانند. همچنین به منظور درآمدزایی به آنان پیشنهادهایی داده شده است؛ برای مثال به دلیل داشتن توانایی فنی می‌توانند یک شرکت ارزیابی خسارت تاسیس کنند. چون بسیاری از این افراد در بخش بیمه درمان کار می‌کردند، برای نظارت و مناقصات می‌توان از آنان کمک گرفت.
استراتژی سوم افزایش سهم بازار، فناوری اطلاعات
همانطور که مقام معظم رهبری همواره تاکید دارند، اگر قرار است تولید بالا برود نباید از تکنولوژی روز دنیا عقب ماند. صنعت بیمه به واسطه موارد زیرساختی و با وجود استفاده از فناوری اطلاعات، آن طور که انتظار رشدش می‌رفت پیشرفت نکرده و اکنون تکنولوژی چندین قدم از صنعت بیمه ایران جلوتر است. در صورت ادامه این روند نمی‌توان انتظار رشد و توسعه از صنعت بیمه داشت. در این استراتژی برنامه‌ریزی گام به گام برای هر خط تجاری در کل زنجیره ارزش یعنی از صدور تا خسارت و ارتباط با مشتریان صورت گرفته است.
همچنین در صدد طراحی اپلیکیشنی به نام «داناپ» هستیم که یکی از فازهای هوشمند سازی ما بوده و کل 2600 نماینده ما به این اپلیکیشن متصل خواهند شد تا بتوانند خدمات لازم را ارائه بدهند. نظر شخصی من در مورد آی تی این است که صرف اتکا به دانش بومی پاسخگوی نیازهای ما نیست و باید از دانش روز و شرکت‌های خدماتی دانش‌بنیان کمک بگیریم. اگر در همه این موارد قرار بر اتکا به داخل سیستم باشد با مشکل مواجه خواهیم شد زیرا در آن صورت مجبوریم نیروی جدید استخدام کنیم. اما در مقابل شرکت‌هایی با همین هدف تأسیس شده‌اند که این شرکت‌ها نیز باید رونق بگیرند. آن چیزی که اتفاق افتاده تنها ماشینی کردن کارهاست و هنوز خیلی با دیجیتالی کردن و دیتا محور شدن فاصله داریم. تاکید ما نیز بر هوشمندسازی برپایه دیتا است و سپس ساختار و کسب و کار با این دیتا تطبیق پیدا می‌کند یعنی دقیقا عکس الکترونیکی سازی عمل میشود.
استراتژی چهارم، اقدامات مرتبط با توسعه بازار و مدیریت ریسک
متاسفانه مدیران ریسک همواره به اشتباه متصور بوده‌اند که چنانچه یک فعال اقتصادی بخواهد ریسک خود را از طریق تکنیک انتقال بیمه منتقل کند و این ریسک بالا باشد، همان اول به او جواب منفی داده میشود. به نظر من این جواب منفی باید آخرین گزینه باشد و به جای آن باید ریسک را مدیریت کرد که یکی از روش‌ها استخراج نرخ متناسب با میزان ریسک است. در بحث توسعه بازار نیز شبکۀ فروش مطرح است که یک خانواده 2600 نفره حقیقی و حقوقی فعال بوده و تعدادی نیز کارگزار و نمایندگی بیمه عمر هستند؛ در صدد هستیم نمایندگان بیمۀ عمر را بیشتر کنیم و البته این نمایندگی‌های جدید باید بر پایه دانش بنیان و خدمات الکترونیکی فعالیت خود را آغاز کنند و ما بر این باوریم که بیمه‌های خرد بر فعالیت شرکت موثرتر است و این مهم از طریق نمایندگان فروش رقم خواهد خورد.
همچنین فعالیت برخط‌ها نیز باید تداوم داشته باشد و پیشنهادم به بیمه مرکزی این است که آیین‌نامه کارگزاری آنلاین را به بازاریابی آنلاین عوض کرده و اجازه بدهد که شبکه فروش به اپلیکیشن‌های موجود کانکت شوند و یک خدمت را بخرند. آن‌ها نیز شرکت دانش‌بنیان هستند و اشکالی ندارد خدمت خود را به ما بفروشند. نمی‌توانیم بگوییم استارتاپ‌ها نباشند! این اطمینان را نیز می‌دهم که ما هیچ طرحی را تعطیل نخواهیم کرد و تمامی طرح‌هایی که در ادوار گذشته شروع شده پس از بهینه‌سازی ادامه خواهد یافت. در واقع مدیریت جدید این طرح‌ها را بهینه‌سازی کرده و آن را از سبک و سیاق سنتی خارج خواهد کرد. همچنین استراتژی برون مرزی با اولویت منطقه جریان دارد و در حال حاضر روسیه بازار خوبی برای شرکت‌های بیمه‌ای ایران است و شرکت بیمه دانا نیز این آمادگی را دارد که بخشی از ریسک‌های داخلی و خارجی را قبول کند.
استراتژی پنجم، انضباط بخشی به حوزه مالی و سرمایه‌گذاری
راهی دیگر برای افزایش سهم بازار تقویت بخش سرمایه گذاری‌ها و تشکیل گروه مالی و مدیریت بهینه منابع و مصارف از سیاست‌های این حوزه می‌باشد که در دستور کار قرار دارد.
مسئولیت اجتماعی و عملکرد
در نهاد بیمه، مهم‌ترین ذی‌نفعان ما مردم و مشتریان هستند و تکلیف اصلی ما بیمه‌گری است و همین که بتوانیم این تکلیف را به بهترین نحو انجام بدهیم، بهترین خدمت را به مردم داده‌ایم؛ در همین راستا درصدد هستیم این امر را به حوزه‌های مختلف بسط بدهیم، از جمله اینکه به زودی بیمه « تکافل » برای اخذ مجوز به بیمه مرکزی ارائه میشود. این بیمه، جامعه حدود بیست میلیون نفری از متقاضیان که بیمه اسلامی می‌خواهند را شامل میشود. هم اکنون ساز و کار و بستر این بیمه فراهم است که در صورت اجرا خدمت بزرگی به جامعه ارائه خواهد شد و از باب ضریب نفوذ نیز سبب ارتفا خواهد بود.
پنج گام بلند به سوی افزایش سهم بازار
مارا در شبکه های اجتماعی دنبال کنید.
