هنگامی که از اعمال مدیریت صحبت می‌شود، شاید در اولین برداشت تئوری X و Y به ذهن برسد؛ تئوری‌هایی که یکی مبتنی بر اعمال مدیریت مبتنی بر ایجاد ترس و نگاه منفی و دستوری به کارکنان است و دیگری مبتنی بر مشارکت کارکنان و باز کردن راه و روش اعتماد متقابل. معصوم ضمیری، مدیرعامل بیمۀ پاسارگاد در گفتگو با «مدیران و رؤسا» معتقد است که یک مدیر باید روش احترام متقابل را ایجاد کند زیرا ترس شاید کارمندان را وادار به عمل کند اما آن‌ها را به روش‌های پنهانی در عملکرد سوق داده و راه را برای فساد در مجموعۀ تحت مدیریت باز می‌کند؛ فرقی هم ندارد این مجموعه شرکت و سازمان باشد یا خانواده و جامعه و این فضای سنگین تنها کوتوله پرور خواهد شد. او معتقد است حتی شرایط اضطرار نیز مجوز مدیریت مبتنی بر ترس را نمی‌دهد بلکه در آن شرایط مدیر باید بکوشد که اعتماد کارمندان را به خود جلب کرده و به جای باندبازی به تیم‌سازی روی بیاورد. گزارش گفتگوی «مدیران و رؤسا» با مدیرعامل بیمۀ پاسارگاد را در ادامه از نظر می‌گذرانید.
مدیریت مبتنی بر احترام
در شیوۀ اعمال مدیریت دو گروه وجود دارند؛ گروه نخست بر این عقیده‌اند که همه باید از آنان بترسند و گروه دوم معتقدند باید آن‌قدر تلاش کنند تا مورد احترام همه قرار بگیرند. این طبقه بندی فقط برای شرکت‌ها نیست، بلکه خانواده، شهر و حاکمیت را هم شامل می‌شود. آدمی با اختیار خود یکی از این دو ابزار را انتخاب می‌کند و بنده خود را در گروه دوم می‌دانم و اصلاً به دنبال آن نیستم که در سیستم کسی از من بترسد بلکه به نحوی رفتار می‌کنم که همه احترامم را داشته باشند. البته یک زمان می‌توان به مدیری تبدیل شد که از فرط رهاسازی اصلاً او را به حساب نمی‌آورند. اما می‌توان هم‌زمان رفاقت و قاطعیت را با هم داشت و این‌ها همه با هم معنا پیدا می‌کنند. از این رو در شرکت‌هایی که مدیران مورد احترام بدنه هستند نسبت به شرکت‌هایی که کارکنانش از مدیران می‌ترسند فساد کمتری به وجود می‌آید؛ زیرا در در روش احترام متقابل بین بالادست و پایین دست، فرد شرمش می‌آید که به او اتهام بزنند و سراغ فساد نمی‌رود اما در مبتنی بر ایجاد ترس، کارکنان به نحوی برای دور زدن این ترس راه حل پیدا می‌کنند و فرد می‌گوید اگر هم من چیزی را بردم، تمام شده و رفته است.
وضعیت اضطرار، توجیه کننده نیست
من اصلا اعتقاد ندارم که در مدیریت و به جبر زمانه باید به دنبال رابطه پدر و فرزندیِ متکی بر ترس برویم. این شیوه در هر شرایطی بد است چه حتی در جامعه‌ای دیگر. معمولا در این بحث‌ها اصول را بر شرایط مقدم می‌شمارند و اصل بر این است که رابطۀ مبتنی بر احترام با رابطۀ متکی بر ترس متفاوت است. همچنین بسیاری از مدیران دولتی معتقدند که تصمیمات‌شان حاصل وضعیتِ اضطرار است. اینکه اضطرار وجود دارد به جای خود، اما روش برخورد باید بر پایۀ اصول باشد و اصل آن نیست که بگوییم چون شرایط در اضطرار است پس خودمان را از همه چیز مبرا کنیم. من یکی از مدیرانی هستم که از چهل سال پیش تصمیم گرفته‌ام در هر سازمانی که کار می‌کنم، با کارمندان آمده و با آنان بروم و این دیگر چه ربطی دارد با وضعیت اجتماعی؟ مدیری دیگر ممکن است دلش بخواهد که 10 صبح آمده و تا 11 شب بماند. این چه ربطی دارد با شرایط. اگر من این تصمیم را گرفتم، تلاش کردم کارم را با کارمندان هماهنگ کنم و خیلی از همکاران‌مان را به تصادف در آسانسور می‌بینم. این کارمندان می‌بینند که مدیرشان به موقع سر کار حاضر می‌شود و بهترین تعلیم هم همین است؛ نه اینکه کارمند پشت میزش بنشیند و بگوید مدیرعاملی که ساعت 11 می‌آید چگونه می‌خواهد که من به موقع بیایم. ما آموزه‌های خیلی خوبی در این زمینه داریم منتهی از آن استفاده نمی‌کنیم. به عنوان مثال از حضرت رسول (ص) خواستند که دیگران را از خوردنِ خرما منع کنند، ایشان نیز می‌گویند من امروز خودم خرما خوردم و دیگران را منع نمی‌کنم. این نیز درسی برای مدیریت است. مدیری که دیر می‌آید نمی‌تواند به کارمندان بگوید که دیر نیا بلکه اول خودش نباید دیر بیاید. چه تعداد از مدیران این موضوع را رعایت می‌کنند که مثل کارمندانشان اول صبح بر سر کار حاضر شوند؟
در ستایش مدیریت تیمی
علاوه بر بحثِ مدیریت مبتنی بر ترس و یا احترام، ممکن است مدیری در توانمندی به علم خود متکی می‌شود و مدیری دیگر به تجربه. اما به عقیدۀ من امروزه در سازمان‌های ما راه سومی هم وجود دارد و آن توانِ تیم‌سازی است. یعنی اگر مدیری عالم‌ترین و با تجربه‌ترین بوده اما توان تیم‌سازی نداشته باشد، عملش فایده‌ای ندارد. ما هم‌اکنون در کشور مشکل تیم‌سازی داریم و این را باید از باندسازی تفکیک کرد. تعریف این است که تیم هدفِ مشترک دارد اما باند، منافع مشترک. به عبارتی اگر کسی در «یکسان‌سازیِ هدف‌ِگروه با هدف خود» توفیق پیدا کند، تیم درست کرده است.
با عنایت به آنچه گفته شد، کسانی تجربه و علم دارند را به صورت توأمان دارند اما به‌جای تیم‌سازی به سمت باندسازی غش می‌کنند زیرا توان تیم‌سازی ندارند. کسی که مدعی تیم‌سازی است، نخست باید اعتماد اعضای تیم را به دست بیاورد نه آنکه به صرف امیال و آرزوی او تیم درست بشود! به وجود آمدن اعتماد هم فرایندی یک‌روزه نیست و بعضاً یک عمر باید برای جلب اعتماد مردم زمان گذاشت؛ از همین‌رو غیبت و تهمت گناه حساب می‌شوند، زیرا اعتمادی که ثمرۀ یک عمر تلاش بوده با جمله‌ای دروغین بر باد می‌رود.
همچنین ساخت تیم و ادارۀ موفق آن نیز مستلزم رعایت مواردی است. به عبارت دیگر کسی ممکن است بگوید من فقط مدیریت را دوست دارم اما کار کردنش را نه؛ این نگرش به درد نمی‌خورد بلکه عکس آن مؤثر و برای مدیر امتیاز است زیرا باعث می‌شود که مدیر دهن بین نشود، به واسطۀ حرف دیگران تصمیم نگیرد و تصمیماتش متکی به دانسته‌های خودش باشد تا اینکه بگوید خودم را وارد مسئله‌ای نمی‌کنم. در نتیجه این روش سبب ایجاد غنای تصمیم‌گیری حاصل می‌شود.
همچنین اگر مدیر تیم تشکیل بدهد اما از همان ابتدا برای مدیریت این تیم بین اعضای آن نفاق بیندازد، توفیق نخواهد یافت. بالعکس باید در جهت رفاقت و همسویی اهداف و حتی رقابتی صحیح گام برداشت. بعضاً گفته می‌شود که چرا فلان مدیر، ژنرال‌ها را گرد خود جمع کرده است و آیا این کار به ضرر او نخواهد بود؟ خیر! اگر مدیر خودش آستین بالا بزند و مؤثر باشد دیگر چه ترسی از دیگران خواهد داشت؟ اینجا امکان فعالیت برایش نباشد، جایی دیگر وجود دارد! این موضوع برای خود من نیز چه پیش‌تر در بیمۀ آسیا و چه هم‌اکنون در بیمۀ پاسارگاد صدق می‌کند، نه اینکه پشتوانه‌ام زیاد باشد بلکه همواره تلاش کرده‌ام فعال‌ترین عضوِ تیم باشم. یعنی هیچگاه اینطور نبوده است که بگویم دیگران کار کنند و من مدیریت. در وضعیتی که دیگران بخواهند کار کنند و فرد صرفاً مدیریت، آن مدیر می‌ترسد که یک روز آن فردی که کار می‌کند، علیه او اقدام کند.
