دکتر نعمت‌الله ترکی بهمن 1401 از سوی وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی به عنوان مدیرعامل صندوق بازنشستگی کشوری منصوب شد و مجموعه اقدامات او در همین پنج ماه نشاّن می‌دهد وی آمده تا به جای اینکه بازنشستگان از مدیران، وعده خدمت بشنوند، از او خدمت ببینند.
دکتر نعمت‌الله ترکی از مدیرانی است که در همه جایگاه‌های مدیریتی، دست به آسیب‌شناسی ساختاری و اجرای طرح‌های تحولی زده و در صندوق بازنشستگی نیز در حال حرکت بر همین مدار است.
ترکی صندوق بازنشستگی کشوری را در شرایطی تحویل گرفته که از 195 شرکت تابعه آن، 175 شرکت سودآور نیستند. او با سفر به 13 استان در پنج ماهی که از انتصابش می‌گذرد، تلاش کرده با طراحی اقدامات توسعه‌ای و تحولی اقتصادی، در راستای امیدآفرینی در نیروی انسانی و جامعه هدف صندوق گام بردارد.
این مدیر باسابقه کشور، یکی از مشکلات نظام مدیریتی فعلی را عدم ارزیابی مدیران و پاسخگو نبودن درباره عملکردشان می‌داند. همچنین وی معتقد است «وقت مزد» بودن به جای «کار مزد» بودن، موجب کاهش بهره‌وری سازمان‌ها شده است. او معتقد است توسعه و پیشبرد مطلوب اقتصاد کشور، نیازمند اصلاح چنین ایراداتی است. وی همچنین به مدیران توصیه می‌کند نسبت به جهاد تبیین که رهبر انقلاب بر آن تاکید کرده، عمل کنند. چکیده گفت‌وگوی ما با دکتر ترکی را در ادامه می‌خوانید.
درگیری صندوق با چالش‌های قدیمی
نظام برنامه‌ریزی ما به‌ویژه در حوزه بازنشستگی، با برخی چالش‌ها از نظر ساختار و قوانین درگیر است که مربوط به چند دهه می‌شود. به عنوان مثال، قوانینی در سال‌های گذشته وضع شده که شاید در مقطع خود و در کوتاه‌مدت، موثر بوده اما در درازمدت چالش ایجاد کرده است، مانند بحث ناترازی در ورودی و خروجی صندوق‌ها که شاید بیست سال پیش، سیاست مفیدی بوده اما در شرایط فعلی، پاسخگو نبوده و نامناسب است زیرا منابع و مصارف صندوق‌ها تغییر کرده است.
توسعه فعالیت‌های اقتصادی در دستور کار
ما برای نخستین بار در صندوق بازنشستگی کشوری، یک برنامه راهبردی میان‌مدت پنج ساله، همگام با برنامه هفتم، به عنوان رویکرد صندوق تدوین کرده‌ایم. بخشی از این برنامه مربوط به حوزه اقتصادی سازمان بوده و رویکرد ما در این برنامه این است که با حوزه بنگاهداری خداحافظی کرده و به سوی سهامداری برویم و شرکت‌هایی که قابلیت لازم را دارند، بتوانند در بورس حضور داشته باشند.
بخشی از برنامه ما مربوط به شرکت‌هایی است که قابلیت توسعه و سرمایه‌گذاری داشته و می‌توانند درآمد پایداری برای مجموعه ایجاد کنند. به عنوان مثال در حوزه انرژی، نفت، گاز و نیروگاه، به عنوان مراکزی که می‌توانند درآمدهای خوب و پایداری برای ما داشته باشند، مطالعاتی انجام داده‌ایم و در زنجیره پایین‌دستی پتروشیمی، حدود هشت طرح را نهایی کرده و کار را شروع کرده‌ایم. همچنین در زمینه پتروپالایشگاه‌ها و نفت، چند طرح را آماده کرده‌ایم.
در زمینه فولاد که نقش مهمی در اقتصاد کشور دارد، تلاش کردیم در زنجیره کامل از تامین مواد اولیه تا ترابری تا تولید و صادرات، فعالیت داشته باشیم. در همین راستا چند طرح را در این بخش شروع کرده و سرمایه‌گذاری حدود 10 میلیون دلاری انجام داده‌ایم.
برنامه‌ریزی برای کاهش کمک دولت به صندوق
با توجه به این فعالیت‌ها، برنامه ما در میان‌مدت این است که سالانه 10 درصد منابعی را که دولت به ما کمک می‌کند، کاهش دهیم. این اتفاق فقط با توسعه و سرمایه‌گذاری اتفاق می‌افتد اما اگر این تفکر را کنار گذاریم و به این فکر کنیم که دولت به هر حال منابع ما را تامین می‌کند، دچار مشکل می‌شویم.
پایان موازی‌کاری‌ها
بخش دوم کار ما در برنامه تدوین شده، ادغام شرکت‌هایی است که موازی‌کاری دارند. به عنوان مثال در حوزه صنایع غذایی، چندین شرکت موازی‌کاری دارند، درحالی که می‌توان یک هلدینگ مرکزی تشکیل داد و شرکت‌ها تحت نظر آن، به طور یکپارچه فعالیت کنند. این کار، کاهش نیروی انسانی را در بخش مدیریت و نیروی انسانی و در نتیجه، کاهش هزینه‌ها را در پی خواهد داشت.
انحلال زیانده‌ها، واگذاری کم‌سودها
سومین بخش برنامه ما این است که همه شرکت‌های زیانده را منحل کنیم. دلیلی برای نگه داشتن شرکتی که زیان بالا می‌دهد اما آن را به خاطر هیات مدیره منحل نکرده‌ایم، وجود ندارد. ما باید به فکر منابع مالی و تامین درآمد پایدار باشیم.
بحث دیگر، واگذاری بسیاری از شرکت‌های زیرمجموعه است، شرکت‌هایی که فعالند و اشتغالزایی و سود دارند اما سودشان چشمگیر نیست. این شرکت‌ها می‌توانند در قالب سهام، البته به صورت درست و اصولی- واگذار شوند.
سفر به 13 استان برای حل مشکلات و امیدآفرینی
مشکلات زیادی در زیرمجموعه‌ها وجود دارد اما باید پیگیری شود. در راستای حل چنین مشکلاتی، از بدو ورود به سازمان به 13 استان سفر کرده و با استانداران آنها صحبت کردهام. در استان‌های مختلف اجرای طرح‌هایی به ذهنم رسید.
به عنوان مثال، در سفر به استان گیلان، با مشکل کارخانه کفش ملی مواجه شدم. کفش ملی شرکتی دارای حدود هفتاد سال قدمت و یک برند مطرح است. چرا باید وضعیت آن این‌گونه باشد؟ این برند دو مرکز تولید دارد، یکی در رودبار و دیگری در تهران و بقیه مراکز آن همه فروشگاه هستند. کارخانه آن 20 هکتار زمین و دارای همه زیرساخت‌هاست. بعد از پرس و جو متوجه شدم که 10 سال است این کارخانه تعطیل است. بررسی من نشان داد که با 50 میلیارد تومان می‌توان این خط را دوباره راه انداخت، به طوری که هم اشتغال و هم درآمدزایی داشته باشد.
چوکا کارخانه دیگری است که برند بوده و از نظر تجهیزات نظیر ندارد و خمیر کاغذی که تولید می‌کند، در کشور بدون رقیب است. چرا باید چنین جایی زیانده شود؟ معلوم است که مدیران، بالای سر کار نبوده‌اند.
رویکرد من این است که با رفع این نابسامانی‌ها، به نظام و جامعه خدمت کرده و خدمات عزتمندانه به مخاطب هدف خود ارائه دهیم که قطعا این کار، شدنی است.
آنچه تحویل گرفتم: سودآوری فقط 20 شرکت از 195 شرکت
وقتی صندوق بازنشستگی را پنج ماه پیش تحویل گرفتم، وضعیت نابسامانی بر شرکت‌ها و هلدینگ‌ها حاکم بود به طوری که از 195 شرکت زیرمجموعه، درآمد و سود حاصله ما تقریبا فقط از 20 شرکت بود. همین وضعیت نشان می‌دهد تا وقتی فرآیندی که در بالا در زمینه اقدامات اقتصادی بیان شد، طی نشود، این مشکلات حل نشده و مشکلات، بیشتر هم خواهد شد.
تسویه بدهی 4500 میلیاردی به مراکز درمانی
در زمینه اجتماعی، در بدو ورود متوجه شدم که طرف‌های قرارداد ما در زمینه درمان و بهداشت، بدهی‌های کلان دارند به طوری که حدود 4 هزار و 500 میلیارد تومان، همان هفته اول حضورم تسویه کردم تا به هیچ نهاد و موسسه‌ای در زمینه درمان بدهکار نباشیم. همچنین برخی دست‌اندازی‌های اقتصادی از بیرون مجموعه وجود داشت.
اجرای سامانه شفافیت اقتصادی
در رویکرد جدید تلاش می‌کنیم شفافیت اقتصادی داشته باشیم و همه عملکرد ما را ببینند. در همین راستا سامانه‌ای برای شفافیت طراحی کرده‌ایم که شامل سیستم ارتباطات مستقیم مردمی است تا مردم هر ایراد، مشکل و انتقادی که دارند، انعکاس دهند و قول می‌دهیم آن را پیگیری کنیم.
چراغ جهاد تبیین روشن می‌شود
با وجود تاکید رهبر معظم انقلاب بر لزوم تبیین اقدامات انجام شده از سوی مسئولان، در این زمینه شاهد کم‌کاری‌هایی هستیم، شاید به این دلیل که افراد نمی‌خواهند خود را درگیر کنند. به هرحال، فعالیت درست و اصولی، کار دشواری است و همه، تن به کار سخت نمی‌دهند و دچار روزمرگی شده و اصل موضوع را فراموش می‌کنند.
به عنوان مثال امسال که شعار سال «مهار تورم و رشد تولید» است یکی از کارهایی که ما باید انجام دهیم، انجام اقداماتی در راستای افزایش تولید است که هم می‌تواند به کشور در زمینه اشتغالزایی کمک کند و هم در راستای تامین درآمد پایدار برای ما اثرگذار باشد تا بتوانیم خدمات مطلوبی به جامعه هدف خود ارائه دهیم.
رسیدن به این اهداف کار چندان ساده‌ای نیست. من در پنج ماه گذشته همه روزهای تعطیل خود را سر کار بوده‌ام، به 13 استان سفر کردهام، شب ها تا دیروقت در سازمان مانده و صبح‌های زود به سازمان آمده‌ام. می‌توانستیم مانند بسیاری از مدیران دچار روزمرگی باشیم اما تلاش کردیم متفاوت عمل کنیم.
امیدآفرینی کنیم
سندی که دولت سیزدهم با عنوان سند تحولی نوشته و ابلاغ کرد، سند مهمی است و رویکرد ما نیز باید بر مبنای این سند تحولی باشد. درمجموع، با توجه به برنامه‌های تدوین شده و اقدامات جدید، از یک سو تلاش می‌کنیم با کاهش مشکلات، به مجموعه خودمان و نیز مخاطبان، امید تزریق کرده و از سوی دیگر، درباره فعالیت‌هایمان اطلاع‌رسانی کنیم.
«وقت مزد» هستیم نه «کار مزد»
باید بپذیریم که بخشی از مشکلات نظام مدیریتی ما، ساختاری است و این مشکلات روی همه بخش‌ها و فعالیت‌ها، چه اقتصادی و چه اجتماعی اثر گذاشته است. نظام مدیریتی ما وقت مزدی است، یعنی به میزان و ساعت حضور فرد در سر کار توجه می‌کنیم، نه کیفیت و میزان کار و هیچ کس در پایان ماه، میزان کار انجام شده را بررسی نمی‌کند در حالی که اگر وقت مزدی به کار مزدی تبدیل شود، کیفیت و بهره‌وری در دستگاه‌های اجرایی و اداری افزایش خواهد یافت. درواقع اگر به دنبال بهره‌وری و سود هستیم، باید به این سمت و سو برویم.
نبود نظام ارزیابی مدیران
در حوزه اقتصادی تا زمانی که انتصاب مدیران بر اساس تعهد، تخصص و شایستگی نباشد، خروجی لازم را نخواهیم داشت. همچنین نیازمند نظام ارزیابی مدیران هستیم. درحال حاضر صرفا می‌گوییم فلان شخص، مدیر خوبی است اما نظام ارزیابی با اعداد و شاخص نداریم این درحالی است که در حوزه اقتصاد که با اعداد سر و کار داریم، باید ارزیابی نظام‌مند و شاخص‌مند داشته باشیم.
مدیر اقتصادی با منابع مالی سر و کار دارد و باید منابعی که در اختیار او قرار گرفته، سالانه ارزیابی و میزان سود و زیان او مشخص شود. درواقع لازم است یک کارگروه ارزیابی‌کننده، عملکرد مدیر را رصد کنند و اعلام کنند که مثلا اگر سازمان، امسال در سطح دو اقتصادی بود، سال آینده باید به سطح یک برود. اگر مبنای بررسی و ارزیابی به این شکل داشته باشیم، مدیری که توانمند نباشد، کار را نمی‌پذیرد زیرا می‌داند درباره عملکردش بازخواست خواهد شد. ما به هرحال نیازمند اصلاح ساختاری در سازمان‌ها هستیم و کشور نیز ظرفیت این مساله را دارد.
تشکیل بانک اطلاعاتی و کانون ارزیابی نیروی انسانی
بزرگ‌ترین سرمایه ما، نیروی جوان است، اگر این افراد را شناسایی نکرده باشیم و بانک اطلاعاتی از آنها نداشته باشیم، آسیب خواهیم دید. در صندو ق بازنشستگی برنامه‌ریزی کرده‌ایم تا بانک اطلاعاتی نیروی انسانی، بر حسب خوداظهاری افراد تشکیل شود، یعنی افرادی که از بیرون به صندوق برای کار مراجعه می‌کنند. از سوی دیگر با تشکیل کانون ارزیابی ارزیابی کارکنان، به دنبال بررسی عملکرد نیروی انسانی و میزان شایستگی آنها هستیم. در این زمینه، بر مبنای شاخص‌های علمی، متوجه می‌شویم که چه افرادی نیاز به بازآموزی دارند و چه افرادی باید حوزه کاری‌شان تغییر کند.
لزوم جانشین‌پروری و تربیت مدیران
بحث مهم دیگری که در دستور کار است، جانشین‌پروری است. در نظام مدیریت اقتصادی ما کمتر به این مساله توجه می‌شود درحالی که جانشین‌پروری، موجب پایان دادن به انتصاب و انتخاب سلیقه‌ای مدیران و پرورش مدیران آینده می‌شود. همچنین توانمندسازی و آموزش نیروی انسانی را در برنامه داریم. به هر حال در حوزه اقتصادی، اگر خروجی ما بهره‌وری نداشته باشد، یعنی کار ما حتما ایراد دارد و حتما باید زیرساخت‌ها اصلاح شود.
انقلاب در انتصاب
درباره انتصابات در ابتدای حضور من در صندوق بازنشستگی، به دلیل اینکه در دوران گذار بودیم، برخی جابه‌جایی‌ها و انتخاب‌ها را بر حسب شرایط زمانی داشتیم. شاید آن انتصاب‌ها در آن زمان مهم و مفید بودند اما برای ادامه مناسب نباشد. بنابراین دوباره مدیران را ارزیابی می‌کنیم و اگر نمره لازم را بر اساس شاخص‌ها به دست بیاورند، با آنها کار را ادامه می‌دهیم اما مدیری که کارایی لازم را نداشته باشد، با ما نخواهد ماند. این شاخص‌های ارزیابی را به مدیران نیز اعلام می‌کنیم تا خودشان بتوانند خودارزیابی هم داشته باشند و خودشان را تطابق دهند.
امانتدار مردمیم
تفاوت صندوق بازنشستگی با سازمان‌های دیگر در این است که کل اموال منقول و غیرمنقولی که در صندوق وجود دارد، متعلق به مردم بوده و امانت مردم است و اگر کوتاهی فردی در رابطه با آنها اتفاق بیفتد، فرد در هر دو دنیا بدهکار است. ما امانتدار مردم هستیم و خدماتی که قرار است ارائه دهیم باید ارزشمند و عزتمندانه باشد، زیرا ما با جامعه‌ای فرهیخته و تحصیلکرده و صاحب‌نظر سر و کار داریم.
توصیه‌های مدیریتی
با توجه به اینکه امانتدار مردم هستیم، چهار توصیه به مدیران خود داشته‌ایم، اینکه امانتدار خوبی باشند، کارشان را شفاف انجام دهند، عملکردشان بر مبنای برنامه از پیش تعیین شده باشد و با توجه به آنچه مقام رهبری درباره جهاد تبیین در حوزه اقتصادی گفته، درباره فعالیت خود اطلاع‌رسانی کنیم و اگر در جایی هم اشتباهی اتفاق افتاده، با آن برخورد کنیم.
مدیریت، فرصت خدمت نه غنیمت
ما نگاه مدیریتی مبنی بر غنیمت بودن مدیریت را حذف کرده‌ایم و اگر کسی با ما کار کند و به مدیریت نگاه غنیمتی داشته باشد، حتما او را از جمع مجموعه کنار خواهیم گذاشت. مبنای کار ما، ارائه خدمات بر مبنای اصول و عقاید و شرع و قانون است.
توجه به مدیران در چارچوب قانون
قوانین و مقررات تجاری ما در زمینه خدمات‌رسانی به مدیران، بی‌نظیر است و کمبودی ندارد اما برخی مدیران برای خودشان تفاسیر خاصی از قانون دارند. در صندوق بازنشستگی کشوری معتقدیم خدمات‌دهی و رسیدگی به مدیران مجموعه باید در چارچوب قانون باشد. به عنوان مثال، گفته‌ایم برای تردد مدیران، خودرو در اختیارشان قرار می‌دهیم اما جایی گفته نشده که این خودرو حتما باید خارجی باشد و معتقدیم خودرو داخلی نیز نیاز ما را تامین می‌کند. ما با امتیازهای خاص مخالفیم اما توجه به نیروی انسانی، اولویت اول ماست و معتقدم به هر شکل و شیوه‌ای باید به نیروی انسانی توجه و از او حمایت کرد و در زمینه‌های رفاهی نباید تنگ‌نظری داشت.
