مدیر باید معدن ظرفیت باشد؛ به عبارتی مدیر خوب کسی است که شما از چهرهاش متوجه نشوید در درونش چه میگذرد. از این جهت میگویم ظرفیت مدیر باید بسیار بالا باشد چون هر لحظه اطلاعات زشت و زیبا به او میرسد که ممکن است مدیر را دگرگون کند، ولی این دگرگونی به مخاطبان او ربطی ندارد؛ حالا این مخاطبان میتوانند مشتریان یا کارکنان مدیر باشند. مثلا اگر خبری از جایی رسیده که بسیار هم ناگوار است، مدیر باید ظرفیت داشته و اجازه ندهد متانتش برهم بخورد و همیشه یک حالت نرمال را از خودش بروز دهد.
این ظرفیت تنها با تمرین به دست میآید. اینطور نیست که این مسائل ذاتی باشد. مدیر باید تمرین کند که هر مسالهای را در هر زمانی بیان نکند.
اصولا اخبار و تنشهای وارده به یک مدیر زمان بحرانی دارد. اگر مدیر بتواند در آن زمان بحرانی خودش را کنترل کند، ممکن است چند دقیقه بعد این موضوع به مساله دوم و سوم او بدل شود. به این شکل که مثلا مدیر یکباره با تنشی روبهرو میشود و در لحظه دوست دارد اثر حاصل از این تنش را به شکلی تخلیه کند یا آن را با کسی مطرح کند یا… ولی اگر اینجا به خودش نهیب بزند و صبر و خویشتنداری پیشه کند، تا لحظاتی بعد از شدت اثر این تنش کاسته میشود و آن زمان میتواند رفتار خود را مدیریت کند.
اگر یک مدیر این رفتار را پیشه کند به تدریج این حالت برای او تبدیل به عادت میشود. این یک شرط ضروری برای مدیریت موفق است چراکه شما در مدیریت در بسیاری از موارد اخبار محرمانهای دارید که از قضا انگیزه افشا کردنش هم برایتان بسیار بالا است. این اخبار محرمانه میتواند از موضوعات کلان سازمان تا مسائل شخصی یکی از پرسنل را شامل بشود، اما مدیر نباید هرگز به خودش اجازه بدهد که این مسائل را حتی برای خودش بازگو کند. به عبارتی مدیر باید محرم اسرار باشد. همانطور که گفته شد این مهارت هم تنها با تمرین به دست میآید؛ تمرین اینکه چه موضوعی را با چه شیوهای و در چه زمانی مطرح کرد. بنابراین مدیر باید با عقلش مدیریت کند نه با احساسش.
مسوولیت بالاتر، خطای کمتر
میگویند مدیریت هنر هم هست؛ به نظر من این برداشت خوبی از تعریف مدیریت است چون مدیریت علم و تجربه است و هنر به هم بافتن این دو. یک موضوع مهم در علم مدیریت این است که مدیر هرچه مسوولیت سختتر و حساستری به عهده میگیرد و در رتبههای بالاتری قرار میگیرد، باید ضریب خطایش را کاهش دهد چون در آن جایگاه، خطایش ضرر و زیان بزرگتری به بنگاه وارد میکند. به طور مثال وقتی مدیری یک مجموعه مثلا ۲۰ نفره را اداره میکند، اشتباهش در حد همان ۲۰ نفر آسیب میرساند اما اگر یک مجموعه ۳۰ هزار نفری را اداره میکند، آسیب خطایش آنقدر بالاست که اصلا حق اشتباه ندارد. در این شرایط ممکن است کوچکترین اشتباه مدیر گروه کثیری را بیانگیزه کند و با این حرکت تمام فعالیت سازمان و در نتیجه خروجی و درآمد آن تحت تاثیر قرار گیرد و سازمان متضرر شود؛ ضرری که شاید در کوتاهمدت دیده نشود. بنابراین یکی از هنرهای مدیر موفق این است که هر چه سطح مدیریتیاش بالاتر میرود، ضریب خطایش را پایینتر بیاورد.
سواد مدیریتی، خرد جمعی و دانش مرتبط
مساله خطای مدیران و پیشگیری از آن ابعاد مختلفی دارد که باید مورد توجه قرار بگیرد. مهمترین مساله در راستای پیشگیری از خطا این است که مدیر باید از مبانی علمی بحث مدیریت آگاهی داشته باشد. بالاخره کتب مربوط به علوم مدیریتی در دنیا و حتی در کشور خودمان تعدادش کم نیست. این تعدد حاصل وقایعی است که در جای جای دنیا در حیطه مدیریتی اتفاق افتاده و آنقدر تکرار شده که به یک مدل تبدیل شدهاند؛ روشها و رویههای پیشگیرانه آن نیز کشف شده و از این طریق در اختیار ما قرار گرفته که دوباره آن اشتباهات را تکرار نکنیم.
این تجربیات ذکر شده و دانشمندان مختلف روی روشهای پیشگیری از آن کار کردهاند، بنابراین مدیران باید از این روشهای علمی استفاده کرده و از آن درس بگیرند. به طور مثال وقتی میگویند زمانی که شما وارد یک تشکیلات جدید شدید باید یک دوره شناخت طی کنید تا شروع به تصمیمگیری کنید، یک بحث علمی تجربه شده است. مدیر باید این تحمل را داشته باشد و بداند که به محض ورود به یک تشکیلات یا حیطه مدیریتی بنا نیست شروع به سیاستگذاری کند. مدیر باید پیش از هر چیز محیط داخلی سازمان را بشناسد و پس از آن محیط بیرونی را شناسایی کند و اثر متقابل این دو محیط برهم را بشناسد. حالا بعد از شناخت محیط میتواند تصمیم بگیرد؛ تصمیمهایی که دیگر میتواند به صحت آن اطمینان داشته باشد. گاهی مدیران وقتی مسوولیت جدیدی میگیرند عجولانه تصمیماتی میگیرند و بعد از چند ماه هم پشیمان میشوند اما دیگر کار از کار گذشته است.
مورد موثر دیگر در پیشگیری از خطای مدیران، استفاده از خرد جمعی است. اصلا چرا مدیر باید تصمیمات فردی بگیرد؟ مدیر باید نظراتش را در بین کارشناسانش در معرض بحث قرار دهد و پس از شنیدن نظرات آنها تصمیم بگیرد. استفاده از تضارب آرا، ضریب خطای مدیر را کاهش میدهد و در نتیجه کمتر دچار اشتباه میشود.
مساله تاثیرگذار دیگر در خطاهای مدیریتی این است که رسته و رشته مدیر باید مرتبط با مسیر شغلیاش باشد. اصولا مدیر همه فنحریف وجود ندارد و هر مدیری در یک تخصص، وجه تجربی بیشتری دارد و بهتر است که کارش را در همان حوزه ادامه داده و پیشرفت کند. حالا دیگر جزییات صنایع مختلف آنقدر متنوع شده که هرکدام فوت و فن خاص خود را میطلبد، بنابراین وقتی مدیر از رشته و رسته خودش درمیآید و وارد یک حوزه متفاوت میشود، زمان سپری شده برای آزمون و خطایش بسیار زیاد شده و باعث اتلاف وقت و انرژی میشود.
مدیریت به مثابه «دو امداد»
یکی دیگر از مواردی که در کشور مانع بزرگی پیش پای مدیریت شده، کوتاه بودن عمر مدیریت است. متاسفانه سطح جابهجایی مدیران پس از تغییرات سیاسی در کشور، خیلی گسترده است، به حدی که فکر نمیکنم در هیچ کجای دنیا اینگونه باشد؛ مثلا دولتی تغییر کند و سطح تغییرات تا پایههای پایین مدیریتی کشیده شود. تغییرات تا یک سطحی منطقی است و توجیه دارد ولی وقتی دامنهاش اینقدر بزرگ میشود، در واقع استمرار مدیریتی را از بین میبرد و تزلزل مدیریتی ایجاد میکند. آفت دیگر تغییر زودهنگام مدیران، از بین رفتن برنامهریزی بلندمدت در کشور است. در این شرایط مدیران چون انتظار ندارند برای مدت طولانی در یک بنگاه مسوولیت داشته باشند، کمتر سعی میکنند نگاه استراتژیک نسبت به کارشان داشته باشند. این در حالی است که آن چیزی که در سازمانها ماندگار است، اتفاقا برنامهها و اهداف استراتژیک است چون طراحی و رسیدن به اهداف استراتژیک بسیار دشوار است. وقتی در سازمان یک هدف بلندمدت تعریف میشود، نیاز به مراقبت، مواظبت و سازماندهی دارد و این کار بسیار سخت و پیچیده است.
نکته مهم دیگر این است که در برخی موارد یک مدیر اهداف درازمدتی را تعیین و برنامه اجرایی آن را نیز تدوین میکند اما مدیر بعدی ممکن است اصلا اعتنایی به اهداف و برنامههای او نکند. متاسفانه این اتفاق در سطوح خیلی عالی هم افتاده است. نمونه بارز آن برنامه پنجم توسعه است که دیدیم در دوره گذشته دچار چه تزلزلی شد. در بنگاهها هم به همین شکل است. متاسفانه در کشور این باور جا نیفتاده که مدیریت مثل دو امدادی است، در حالی که اگر این همافزایی و استمرار و پیوستگی وجود داشته باشد، صرفهجویی عظیمی انجام میشود. متاسفانه ما اتلاف هزینه بزرگی در تنوع تصمیمات مدیریتی داریم.
بنگاههای خصوصی، مدیریت دولتی
دولتی بودن، یکی دیگر از آفات مدیریت در کشور است. باوجود اینکه در سالهای اخیر بسیار گفته شده که ما در کشور خصوصیسازی و بنگاههای دولتی را واگذار کردیم، عملا این اتفاق نیفتاده و هنوز۷۰، ۸۰ درصد اقتصاد ما دولتی است. ما در ظاهر خصوصیسازی را میبینیم اما عملا این اتفاق نیفتاده و هنوز بنگاههایی که مثلا خصوصیسازی شدهاند، تحتتاثیر همان تصمیمات دولتی و سیاسی هستند. مثلا اگر نگاهی به بنگاههایی که بر اساس اصل ۴۴ واگذار شدند بیندازید، میبینید که انتصابات آنها تحت ضوابط بخش خصوصی نیست و در واقع نفر اول آنها هنوز از سوی دولت تعیین میشود. ما این همه بنگاه را خصوصی کردیم اما رونقی در آنها ایجاد نشده است، دلیل این مساله چیست؟ این است که اداره آنها عملا دولتی و سیاسی است. در این شرایط اگر بخواهیم وضعیت مدیریت در ایران را با کشورهای پیشرفته مقایسه کنیم باید این نکته را لحاظ کنیم که آنها ذاتا خصوصی هستند و بر همین اساس انتخابها و انتصابهایشان هم ذاتا خصوصی و در نتیجه بر محور دانش و تجربه و علم است. بنابراین وقتی مبنای انتخاب افراد علمی است، نتیجهاش این میشود که آنها موفقیتهای روزافزون به دست آورده و تا این حد توسعه پیدا میکنند.
مدیریت در خدمت سیاست
اگر بخواهیم درباره وضعیت مدیریت در کشور نظر بدهیم، باید آن را در سطح ملی بررسی کنیم. متاسفانه چون مدیریت در کشور ما به وجوه سیاسی آلوده شده، از مطلوبیت لازم برخوردار نیست. اساسا وقتی مدیر آلوده افکار و اندیشههای سیاسی شد، منافع گروهی و حزبی خودش را ملاک تصمیمگیریهایش قرار میدهد. این در حالی است که مدیر باید مستقل از تفکر تشکیلات سیاسیاش عمل کند تا بتواند استقلال رای داشته باشد و در کارش تصمیم درست را بگیرد. این مساله بسیار مهم است، چراکه مدیر به عنوان الگوی یک مجموعه هم دیده میشود و اگر الگویی که مجموعهای به او تاسی میکند با توجه به مناسبات سیاسی منصوب شود، گروه زیرمجموعهاش نیز به همین آفت دچار میشود. به این معنا که نیروهای چنین مدیری احساسشان این میشود که برای پیشرفت، دانش، تخصص و مهارت در درجه دوم قرار دارد و وابستگیهای سیاسی است که بیشترین اهمیت را دارد. در این شرایط آنها هم به سمت آن چیزی میروند که در درجه اول اهمیت است و به جای اینکه تلاششان را در جهت اثبات وجوه فنی، تخصص، مهارت و دانششان به کار گیرند، در خدمت برقرار کردن ارتباطات سیاسی قرار میدهند چون میدانند از این طریق راحتتر میتوان رشد کرد. در این شرایط ریسک سازمان افزایش پیدا میکند چون زمانی که به دست آوردن شایستگی بسته به رفتار و وابستگی سیاسی افراد باشد، طبیعتا افراد صاحب صلاحیت علمی در درجه دوم اهمیت قرار میگیرند.
البته باید این نکته را یادآوری کنم که منظور بنده این نیست که وابستگی سیاسی صفر باشد. بالاخره نمیتواند وجه سیاسی کار را اصلا ندید. ممکن است افرادی واقعا متخصص باشند و تجربه و مهارت داشته باشند و ارتباطات سیاسیشان هم خوب باشد. این افراد میتوانند از این امتیاز استفاده کنند، اما نه به این معنا که روابط سیاسی، مسائل کاری و شغلی مدیر را تحتالشعاع قرار دهد. بنابراین در جامعه سیاسی مثل کشور ما اگر کسی بتواند توازن را بین این دو مساله برقرار کند، بسیار مدیر موفقی از آب در میآید. به هر حال آنچه تجربه طولانی من نشان داده، این است که در یک سطوحی از مدیریت ضرورت دارد که نفوذهای سیاسی هم وجود داشته باشد. نفوذ نه به معنای وابستگی سیاسی، به معنای ارتباطات سیاسی که در راستای منافع سازمان بوده و متعادل باشد.
راههای انتقال تجربه
به نظر من بهترین راه برای انتقال تجربه مدیران پیشکسوت، نظام جانشینپروری است. نظام جانشینپروری هم یک بخشاش روشهای علمی دارد که در واقع تعاریف مشخصی از مسیر پیشرفت شغلی داشته باشیم که کارکنان از آن آگاهی داشته باشند و همه بدانند اگر بخواهند پلکانی بالا بروند، باید از چه مسیری عبور کنند. مساله مهم دیگر سیاستهای عدم تمرکز است که مدیران سعی نکنند متمرکز کار کنند. باید مدیران بدانند که هم تمرکز اشکال دارد هم «عدم تمرکز زیاد» مشکل است.
تمرکز به نوعی باعث بیخبری میشود چون مدیر همه کارها را خودش انجام میدهد و فرصت نمیکند از اتفاقات مجموعهاش مطلع شود. از سوی دیگر اگر خیلی هم تفویض اختیار کند، خودش مشکلزاست، بنابراین باید تعادلی بین این دو وجود داشته باشد که طی آن به مجموعه اعتماد و از آن مراقبت کرد که این پروسه باید همراه با آموزش و انتقال تجربه و دانش باشد. افرادی که اختیارات مدیر بالادستی به آنها تفویض میشود، به تدریج یک استقلال رای پیدا میکنند و برای قرار گرفتن در سمتهای بالاتر آماده میشوند. در کنار همه اینها آموزش باید به طور مداوم در مجموعه در جریان باشد و هیچ کس در هیچ سطحی خود را از آموزش بینیاز نداند. با این شرایط است که میتوان اطمینان داشت انتقال تجربه به شکل درستی در سازمان انجام میشود.
عوامل موفقیت
فکر میکنم علاقهمندی به شغلم یکی از دلایلی بوده که کمک کرده به صورت پلکانی بالا بیایم. در واقع انس و الفتی میان من و شغلم برقرار شد که باعث شد در وهله اول اینکه در نهایت به کجا میرسم برایم مهم نباشد و آنچه برایم اهمیت داشت این بود که هر آنچه درباره بانکداری وجود دارد و لازم است را باید یاد بگیرم. همین نگاه باعث شد تلاش کنم و در محیط کار هم همهچیز را از روی اصول فرا بگیرم.
در ادامه، کاری که انجام دادم تلفیق مطالعاتم با تجربیاتی بود که به تدریج به دست میآوردم و در نتیجه سعی کردم که به عنوان یک تحلیلگر هم روی مسائل بانکی قضاوت کنم. به خاطر مجموعه این دلایل طبیعتا توجه مدیران به من جلب میشد چون همیشه ابزار رشد را در دستم داشتم و همکاران برای رفع مسائل و مشکلات شغلی به من مراجعه میکردند؛ این مسائل به بالا هم منتقل میشد و در نتیجه آنها مشاغل بالاتر به من پیشنهاد میدادند و همین اتفاق پله پله رخ میداد.
در مجموع فکر میکنم استعداد ذاتی که برای مدیریت لازم است در من وجود داشت و البته همیشه سعی کردم آن بخش اکتسابی لازم برای مدیریت مطلوب را هم از طریق مطالعات به دست بیاورم. بنابراین در مدیریتم هم همیشه سعی کردم مبانی انصاف، عدالت،
استفاده از خرد جمعی و توجه کمتر به منافع شخصی به خصوص در حوزه مادیات را لحاظ کنم. هیچوقت در کار مدیریت فکر کسی را به حساب خودم ننوشتم و هر کس هر فکری داشت، به نام خودش اعلام میکردم چون فکر میکردم افتخار او به طریق اولی افتخار من هم است
چون او عضوی از مجموعه من بوده و این خلاقیت را بروز داده است. در کنار همه اینها خداوند هم همیشه مسیر درستی را پیش پای
من گذاشته است.
در این راه همیشه تلاش کردم الگوی خوبی برای زیرمجموعهام باشم و مسوولیتهای خودم را به عنوان یک مدیر پیشرو رعایت بکنم و اخلاقیات را در اولویت کارم قرار دهم. سرنوشت من نشان میدهد که میشود در این مملکت از این مسیر هم به تعالی رسید.
